杨浩勇，赶集网创始人兼CEO。中国科学技术大学工程硕士、美国耶鲁大学计算机科学硕士。曾在硅谷全球最大网络安全公司之一JuniperNetworks核心开发团队从事研发工作。他创立了TromphiNetworks并担任首席执行官。中欧国际工商学院EMBA2012级北京班学生。

2004年12月，杨浩勇从旧金山回到北京，花了一周时间注册公司、招聘员工，在清华科技园一栋70平米的房子里开始了他的创业之旅。十年后，他创办的公司被称为“装载弹药的小毛驴”，小毛驴驮着人赶集的广告形象已深入人心。对于杨浩勇来说，创业源于当年的一次冲动。我们来看看杨浩勇的创业故事。

创业冲动，偶然中成长

将美国最大分类信息网站Craigslist搬到中国——的想法是驱使杨浩勇回国创业的主要原因。当时，他“对中国互联网一无所知”，但他认识到分类信息网站是个好东西。

“我认为它（Craigslist）有这么多人使用它，它一定很有价值。”他说，“很多伟大的产品都是这样，无论是社交网站还是搜索引擎，早期没有商业模式，但可以帮助别人解决他们的问题。”

杨浩勇并没有多想。他只是想抓紧时间回国，希望能在别人行动之前先行一步。回到北京后，他和一名兼职学生在两个月内完成了网站架构。2005年3月，网站上线。但没过多久，全国突然涌现了1000多家分类信息网站。手头只有10万美元，杨浩勇不得不考虑把钱花到哪里、怎么花。

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当时国内大部分网站效仿Craigslist的做法，设立了多个城市分部，提供多种服务品类，但显得有些水土不服。杨浩勇决定先不全国铺开，而是单一突破，集中资源拓展北京市场，只专注于租赁、二手货、交友三大品类。

“早期最好还是专注于创业，因为其他城市遥不可及，我们也没有那么多资金。”在他看来，要想获胜，就必须以自己的长处攻别人的短处，全力以赴攻克一座“山”。当时，全国同类网站中，只有赶集网专注于北京市场。

回顾这段“说走就走”的创业经历，杨浩勇坦言，这并不是精打细算的结果。他前期并没有想过赚钱，只是想开始运营。“企业家把看似不可能的事情变成了可能。如果很多事情都能一目了然，做起来的人可能不会那么少，也不可能最后只有一两家公司做得到。”他认为，只要一个产品“有用”、“有需求”，它最终就能找到商业模式，实现商业价值。

但在最初的四年里，杨浩勇和他的团队举步维艰。——公司缺的不是动力，而是资金。2008年，赶集网在融资过程中遭遇财务危机。许多感兴趣的投资者放弃了投资。然而，最终拿到投资意向书的杨浩勇却等了11个月才签约。“这对任何初创公司来说都是非常困难的。”

距离收到资金的三个月前，公司账面上的钱已经用完，杨浩勇无奈，只能带领员工做销售、接广告。在最难揭责的时候，公司并没有裁员。相反，它鼓励员工回家度假，而高管则没有工资。

熬过这个低谷后，2012年中国互联网迎来了团购大潮，赶集网也迎来了增长高峰期，网站流量大幅增长。到2012年，由于新的业务需求，公司从几百人扩大到近2000人。但对于这次扩张，杨浩勇将其认定为“决策失误”。

卷入团购泡沫的赶集网在主营业务尚未盈利的情况下，急忙开辟新战线。这对公司经营提出了很大的挑战。短短几个月时间，国内团购企业战况激烈。赶集网团购业务6个月后被迫暂停，大量员工被裁。

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经历这件事后，杨浩勇发现公司过于注重技术，缺乏管理经验。“任何一家初创公司在快速扩张的时候，不应该只关注业务本身，更应该关注团队建设，包括组织流程。这就是我在中欧学到的东西。”他说。“团队必须与企业家一起成长。只要有一个缺点，整个公司都会受到影响。”

向内看而不是向外看

如今赶集网已经经历了多轮融资，不再有资金短缺的尴尬。杨浩勇面临的并不是“出路在哪里、做什么”的问题。他似乎又回到了刚创业时的风格：专注。

如今，赶集网分类信息业务保持着150%的增长速度。杨浩勇认为，公司可以开拓很多新业务，但更重要的是把自己的业务做大做强。“现在和以前不一样了，我们更多考虑的不是要涉足哪些新业务，而是如何把一家几千人的公司经营得更长久，并长远发展。”

在杨浩勇看来，自己已经走在了前列，只要不出现大的失误，自己的业务就会快速增长。然而这个时代对互联网企业提出了更高的要求。他们不仅要拥有过硬的产品技术，更重要的是打造优秀的团队。

“以前我们总是考虑业绩能增长多少、要进入哪个行业，很少看公司内部需要改变什么。现在我更多地考虑组织架构是否合理、效率是否提高。”越高，球队的人才培养能否更好，整个体系能否更完善？”

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转变思路后，杨浩勇在公司内部实施了很多新举措，比如对1000多人的直销和渠道团队提出了新的要求。除了取得销售业绩外，杨浩勇还需要向公司其他业务输出人才；在移动互联网业务方面，公司推行虚拟股份，鼓励员工内部持股。公司发展到一定阶段时会回购股份，或者鼓励内部孵化项目筹集资金。产品研发部门采用HRBP制度，帮助各团队梳理人才，制定激励机制。发现产品设计中的“好创意”。

作为一家大公司，赶集网也对组织架构进行了一些调整：数百人的产品研发团队被划分为多个“小团队”。每个团队维持在五六人的规模，最多十人。其中安排了A项目负责人。一方面方便评估，另一方面保证研发速度。

“二十、三十个人一起写代码，很容易吃大锅饭；如果变成几个人的小团队，你写得不好，别人会感觉到，也更容易评价。”同时，大多数项目都是基于一两个人。周循环提前，这在传统行业，包括传统软件行业是不可想象的。杨浩勇举了一个例子。公司持续一个多月的项目往往是内部架构重组、代码重构或者重大功能开发，高层必须审核；小项目会非常细粒度，以保证推进速度。

杨浩勇将大部分项目的决策权下放给团队，只专注于大项目的推进。“最终的KPI和年终期权激励都是和项目结果挂钩的，我不需要监督大家做什么，如果结果好，我就会有动力。”

俗话说，首席执行官的工作就是筹集资金、设定方向和寻找人才。对于杨浩勇来说，现在还有一个任务——在整理流程。“‘大公司病’其实每个公司都存在，我们时不时就会反思一下。”他说，“最近我们还在研究如何提高效率。之前公司快速发展的时候，我们强调风险控制、流程清晰，需要更加规范。现在回想起来，我们必须强调放权。”

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比钱更重要的是过程

尽管已经在这个领域耕耘了10年，但杨浩勇认为，生活服务领域的机会才刚刚到来：通过互联网平台组织生活服务商，更高效地为用户提供服务将是下一步的发展方向。一个大趋势是“生活服务是比电商更大的蓝海”。他指出，在许多成熟市场，生活服务业产值占GDP的比重超过70%，而在中国，这一数字首次超过50%。

如今，赶集网越来越将重心转向移动互联网。今年60%以上的流量来自移动端，而去年这一数字仅为30%。

对于一些专注于单一业务的垂直网站来说，赶集网已经产生了一定的影响。杨浩勇将这种“逆侵蚀”现象的原因归结为两点：一是战场不同，二是降维攻击。——赶集网在三四线城市的流量几乎全部来自移动端。在用户获取成本方面，也低于一些垂直网站。

“以招聘为例，他们每天大约产生2万到4万份简历，我们每天新增几十万份简历。原因之一是我们关注基层工作者的需求，提高这些用户的体验……，有价值。”很多垂直网站的商业模式是收取会员费，挡住了很多用户。

杨浩勇认为，分类信息网站的平台优势和各品类互补协同的规模效应更加明显。“对于用户来说，在市场上找到工作会产生一定程度的用户粘性，从而影响他们后续的租房、购买、居住。服务等需求也会在上面解决。”赶集网今年整体营收中，40%到50%来自招聘业务，预计全年招聘销售额将达到7亿到8亿元。

10年前兴起的1000多家分类信息网站大部分已经消失，但杨浩勇却坚持了下来。原因就在于享受过程的心态。“你走得越远，钱的问题就越少。”