早年，马里奥特家族的餐厅并不亚于今天的Facebook。虽然是线下，但大家可以畅所欲言，玩得开心。从卖“根汁啤酒”到经营酒店，万豪涉足无数领域，但“以人为本”的精神始终如一。比尔·马里奥特从父亲手中接过职位后，总共奋斗了60年。当他辞去首席执行官职务时，来自世界各地的酒店领导人出席了仪式。比尔·马里奥特的眼里噙满了泪水，因为观众席上一张张他曾经接触过、不再熟悉的面孔。

现任万豪酒店集团总裁兼首席执行官是阿恩·索伦森。90年后，万豪仍然名列前茅。作为一家传统企业，它有什么特别之处？

小比尔·马里奥特和他的父亲

面对面

威拉德·马里奥特是该集团的创始人，也是小比尔·马里奥特的父亲。1927年，这家公司类似于1975年只有一家小店的Zara，这在当时的美国极其普通。在餐厅和酒店工作时，威拉德·马里奥特最喜欢的事情就是与顾客和员工聊天，听他们诉说内心的烦恼。威拉德认为，一个成功的公司应该把员工放在第一位。幸运的是，他的儿子比尔继承了这一点。

酒店作为与消费者直接接触的服务行业，酒店员工的心态很容易影响顾客，而顾客的反应也会直接影响酒店的声誉。为了解决这个问题，比尔用倾听和鼓励的方式与管理者甚至基层员工建立关系，让他们互相影响，让相互关爱成为企业文化。

倾听是建立情感的一种方式，小比尔·马里奥特(BillMarriottJr.)说：

倾听的秘诀是让他们觉得那一刻，你是他们在世界上最想与之交流的人。

在会议中，领导说得越少，对讨论的影响就越小，这样员工就不会觉得老板已经做出了决定，然后收回可能是一个很好的想法。

倾听下层员工的声音比仅仅倾听下属和高层管理人员的声音重要得多。

选择性倾听几乎与根本不倾听一样糟糕。

除了倾听之外，小比尔·马里奥特还学会了使用互联网进行交流，尽管他说一开始对他来说并不容易。从2007年开始，他开始撰写名为“搬迁中的万豪”的博客，总共给下属写了700条笔记。每天有300,000人在万豪酒店进行交流。正是因为自上而下的关怀和潜移默化的影响，员工才有关爱他人的意识，万豪一直保持着良好的声誉。

万豪以人为本的做法还有第二层含义，那就是它可以淘汰一些依靠武力和权力而牺牲企业文化的人。“如果你的公司结构和企业文化足够强大，你就可以承受雄心勃勃的人的来来去去，”小比尔·马里奥特说。经过多年的总结，他明白大公司应该避免让发展规模成为推诿、自满和傲慢的借口。

在互联网发达的时代，小比尔·马里奥特认为，作为一家酒店的总经理，他还是应该走出办公室。不走出去，决策可能不考虑实际情况，可能导致公司陷入危机。每年，比尔都会飞行9万到10万公里，无论走到哪里，他都会留下笔记，记录自己的感受。

标准化

20世纪90年代末，喜达屋旗下“W酒店”的出现，冲击了看似平静的酒店业。多年的旅行经验使万豪酒店反应灵敏，随时准备应对。推出中端品牌“四合院”后，比尔带领团队开始大规模访谈目标客户，并对竞品进行密集调查。他们疯狂投入，加班加点记录竞争对手的陈设、服务细节等信息。

对细节的严格关注和严格的成本控制使万豪酒店能够实现标准化。

标准化的好处是不言而喻的。餐饮行业的肯德基、麦当劳就是很好的例子。对于酒店业来说，万豪不需要每次开店都重复投入广告和品牌推广。然而，标准化说起来容易做起来难。如果你不小心，你可能会面临成本黑洞。有一次，比尔发现了一个情况：用来冷藏饮料的冰桶经常被顾客拿走。当时住宿费仅为9美元，冰桶的制造成本为1美元。为了堵住成本黑洞，万豪酒店不得不用永久固定的金属桶取代塑料冰桶。

在经历和总结了无数的教训后，万豪终于掌握了酒店规模的秘密。找到经营密码后，公司立即开始迅速扩大规模。事实上，在大多数情况下，万豪并不拥有该酒店。万豪酒店建成后，将所有权出售给投资者，然后签订酒店运营合同，因此资金不需要存入房地产。这无疑会让万豪的扩张速度大大加快。

阿恩·索伦森(ArneSorenson)，万豪国际集团总裁兼首席执行官

继承与变化

慢性疲劳、饮食不规律和缺乏锻炼很快让小比尔·马里奥特住进了医院。然而，在医院的经历让这位勤劳的老板意识到，他的崩溃很可能会瓦解万豪。如果真是这样，那么他和父亲辛辛苦苦打下的根基，说不定就在一个不经意的瞬间就泡汤了。

他不是万能的，是时候放手了。2011年12月，比尔将CEO职位移交给ArnSorensen。尽管后者不是万豪家族的成员，但比尔相信阿恩·索伦森可以做得非常好。

从成立到2011年，万豪从一家小汽水店成长为年收入120亿美元的跨国巨头。比尔很难放手。在中国，放手同样困难。无数人患有“创始人综合症”。有些人甚至突然死在办公桌上。创始人对信息保护得如此严密，以至于继任者一时间感到困惑。

后来证明，万豪家族中的一些人比职业经理人更适合当企业家。

20世纪80年代，万豪董事会批准了万豪的金融创新计划。在美国房地产金融兴起的背景下，万豪等传统企业也纷纷加入并积极投资运营。房地产投资和新兴金融工具顿时点燃了人们的热情。尽管起源于20世纪80年代的各种金融创新为随后的金融危机埋下了隐患，但不可否认的是，一些企业也因此获得了巨大的增长。

多元化失败

在某些领域取得小成功后，万豪开始计划多元化发展。说到多元化，这似乎是企业发展过程中无法回避的一道坎。毕竟，像老干妈这样多年来没有受到其他业务诱惑的企业很少。不过话说回来，事实上，即使万豪本身不想多元化，金融家也会拿着贷款找上门来。在中国，过去对于联想如此，对于今天的格力这样的企业更是如此。

但万豪的多元化发展一开始并不顺利。

开旅行社，因为太过高调，得罪了曾经合作的旅游行业，以至于这些企业拒绝将客流等资源注入万豪生态系统。邮轮业务遭遇希腊群岛战争，损失惨重。建设主题公园时，建设和维护成本被低估，费用过高。

后来，万豪成立了战略规划部门，这个部门的成立为万豪后来的“保全”做出了不可磨灭的贡献。从此，公司开始分析组织架构，改革管理模式。这一部署也让万豪吸收了现代企业管理的先进经验，彻底区别于“人治”公司。

1989年，万豪出售了其经营时间最长的航空餐饮部门和餐厅，理由是它“太了解这个行业了”。餐饮竞争非常激烈，当时同行都投入巨资。万豪有很多业务线，它无法完全考虑到。在不受业务约束的情况下出售它，后来被认为是一个明智的决定。

20世纪80年代，万豪成功创建了“万怡”品牌，让人们认识到这家公司不仅仅是一家高端酒店。与以往涉及游轮和主题公园的业务不同，Courtyard是一个由战略规划部提出并几乎以绝密方式进行的项目。随后的成功运营证明了策划的力量，这无疑增强了万豪在酒店业的竞争力和信心。

万豪酒店还启动了一项酒店创新。在接下来的30年里，万豪增加了许多酒店品牌，使它们既独特又不失本质。

小比尔·马里奥特评论道：“你可以引领变革，否则变革就会引领你。关键在于如何成功控制风险。”

出生于1932年的比尔今年已经85岁了。他经历了大萧条、9/11、次贷危机等一系列不幸事件。对于现在已经消失的雷曼和贝尔斯登，比尔是这样说的：“他们在危机中消失了，想要弥补破碎的企业文化已经来不及了。但对于那些在这场危机中幸存下来的公司来说，我希望他们快点是时候重新发现你真正需要的东西了。”

1966年迪士尼先生去世后，人们认为迪士尼将永远无法从这次事件中恢复过来。然而，历史表明迪士尼没有。为什么？“因为创始人建立了强大的企业文化，我们也与迪士尼合作，我们想更多地了解它的文化和传统，”比尔说。“我们详细研究了迪士尼。后来，我们对公司的了解几乎和了解自己一样。”

作为一位传奇企业家，比尔度过了一次又一次的危机。对于发展小企业，他总结了几条决策原则：

敢于做出选择，不把问题抛在一边；提前做好功课；倾听内心的呼唤；不要把时间浪费在后悔上。

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