自始至终，他都没有说过别人的错，但他也没有说过自己的错；他毫不犹豫地分享自己的专业经验，因为他自信自己是最专业的。

他确实是一个谦虚谨慎的人，但是这样的人往往都有自己的坚持。他所坚持的就是“稳定”二字。

他感叹自己14年的人生不知不觉地溶入了同一份工作中，但其实，这就是他的性格：自始至终，踏踏实实做事，回头看，也没有轻率地犯错。只有没有松动的漏洞，他才能满意。

“现在我有一种满足感，我可以专心建设每一家店，看着它们一天天成长。也许正是因为我没有太大的奢望，所以我终于满足了最大的奢望。”这就是他——锦江之星总裁徐祖荣。

1991年，美国加利福尼亚州。37岁那年，徐祖荣第一次入住经济型连锁酒店。他还记得酒店的品牌是DAYSINN。虽然远赴加州负责锦江集团的餐饮业务，但敏感的徐祖荣却在戴斯酒店嗅到了独特的氛围。

酒店建筑不高，房间还算宽敞，但设施很简单。一大一小两张床，分体空调，没有浴缸，只有淋浴，没有像样的早餐。前台只能提供两个面包和一杯咖啡，与国内“酒店”的概念有很大不同。但徐祖荣感觉很好，因为干净舒适，而且价格便宜。非常适合个人旅游或者招待朋友。而他发现，美国酒店市场的主体正是这种经济型酒店。

1996年，中国上海。徐祖荣受锦江集团任命，开始创建中国第一家经济型连锁酒店————锦江之星。戴斯酒店的房间深深地印在徐祖荣的脑海里。时至今日，我们仍然可以在锦江之星的房间布局中找到它的影子。

从第一家锦江之星酒店到现在，已经过去了14年。徐祖荣说，他没想到自己会在这个行业呆这么久。“当时我以为开20家店就够了，没想到有一天我们开到了1000家店！”在整个采访过程中，他的言论非常谨慎，甚至有些保守。用他的话说，他的性格就是不习惯在公众面前推销自己。“就算我真的能考到100分，我也只会说80分。”他笑着说道。

但事实上，他心里已经下定决心，要在2-3年内带领锦江之星重回行业当之无愧的领头羊。

慢就是快

“回归”这个词有点尴尬。因为对于锦江之星来说，长期以来，它一直是国内经济型酒店行业的佼佼者，也是众多品牌学习的对象。但在随后的行业爆发式发展中，锦江之星的规模被同行超越。

当昔日无可争议的“老大哥”被后辈抢走时，其母公司高管也开始当众调侃：总是有人问我们，我们曾经是老大，后来成了如家之后的老二上市了。7天、汉庭也已上市。我们是不是快保不住前三了？

“我确实感到压力，而且我又不是没有想过，是不是要走快点？”徐祖荣坦言。他被问得最多的就是“为什么速度比别人慢？”“我们是上市公司，必须对投资者负责，确实希望发展得更快，也确实应该承担一定的风险。”

“但我也有我自己的看法。”他语气平静地告诉记者。

“我觉得晋江一直都是比较清醒的。”徐祖荣表示，自己在酒店行业浸淫已久。他相信他和他的团队比其他人对这个行业有更深入的了解。

“我们知道这个行业成功的根本：绝对不是快速发展和数量积累，而是良好的质量和基础。”在他看来，企业做大是迟早的事，不是一朝一夕的事。然而，片面追求短期扩张却未能跟上服务，最终导致品牌受损的行业教训数不胜数。为了数量而牺牲质量当然不是锦江之星的选择。

“确实很多人质疑我们的速度。但我认为‘速度’也应该是相对的。”徐祖荣告诉记者，法国雅高酒店集团旗下的著名经济型连锁酒店品牌“宜必思”是锦江之星最推崇的品牌。因为后者的产品标准化和服务质量值得称赞。经过多年的发展，目前全球仅有860多家门店。在他们的巅峰时期，他们的发展速度每年只有40多家公司。相比之下，中国经济型酒店的扩张速度令人震惊。

“鼎盛时期，锦江之星一年开100家酒店，我以为开得太快会有风险，没想到山外还有山，我们的同行纷纷打破记录。”徐祖荣笑着说，这应该叫“中国速度”。

“每年确实有几百家企业，如何保持质量？作为经营者，更重要的是企业能否健康可持续发展。”在徐祖荣看来，一年、两年是一个维度，但五年、十年也可以是一个维度。从中长期来看，锦江之星的扩张实际上可能并不像外界想象的那么低效。

在适当的时候加速

事实上，回顾历史，锦江之星曾经有过快速扩张版图的机会。

2007年，已经具备一定市场影响力的连锁酒店品牌“七都行”成为极具前景的并购标的。起点行成立于2005年9月，当时拥有客房约4,200间。2006年在中国经济型酒店中排名第八。当时，各个品牌都在加速扩张，锦江之星也与起点行有着密切的联系。但最终徐祖荣放弃了，七豆星被锦江之星最大竞争对手如家酒店以总价3.4亿元收购，成为经济型酒店行业最大的并购案。收购完成后，如家对外宣布行业格局被改写，如家成为领头羊。

“当我听说他们成为第一时，我心里很难受。但现在看来，我们的决定是正确的。”谈起当年这段失败的“婚姻”，徐祖荣并不后悔。他告诉记者，之所以放弃，是因为《七斗星》的质量与锦江之星的期望有差距。

“七斗星当时就希望上市，也有一定的发展规模，但我们现场检查后发现，它的质量和设计都不合理，这不是一个可以持续发展的品牌。”“投资小，运营开发，我们整个大楼都要重新装修，成本太高了。”他算了一下，每间房要八万元。房间是租来的，他买的是经营权。还得重新装修，相当于投资翻倍。最终还是“不合适”。

“不能为了扩张而扩张。经济型酒店在中国还不成熟，不像国外，可以有成熟的品牌和标准，可以通过较小的投资整合来弥补。因此，现在在国内收购时，必须有比较大、品质好的产品才能可持续经营。”徐祖荣说道。