超过1000亿，儿童消费品市场潜在规模；460亿，中高端儿童消费品市场规模；20%，中高端儿童消费品市场年复合增长率……

这是一个什么样的行业？

市场规模足够大，想象空间足够大，发展潜力足够大，产业规模增长迅速；但行业集中度较差，尚未形成规模化企业，没有强势品牌，区块同质化特征明显……

140亿，博士蛙在香港主板上市后的市值，成为全球市值较大的儿童消费品公司；博士蛙上市后冻结的资金1220亿，被称为2010年香港上市公司中的“冻资之王”，甚至超过了同年上市的中国农业银行……

这是一家什么样的公司？

在一些业内人士眼中，它不是行业内规模较大的企业，但却是第一家进入资本市场的企业；它不是标准意义上的行业模式，但却为整个行业注入了“强心剂”。……

这是典型的中国企业，从外贸贴牌、贴牌生产，到创建自有品牌，再到形成品牌集群；从传统渠道的建设，到生活中心、主力店等跨渠道的形成，再到“四网”整合和5A升级的系统整合；以品牌+渠道为核心形成的独特的权力分销平台模式，让人对博士蛙充满期待。那么，这只拥有博士学位的“青蛙”是如何练就征服资本和政府市场的本领的呢？秘诀是什么？

功夫秘诀一：品牌组合拳

除了服装、日用品、食品、玩具之外，儿童消费品还可以延伸到更多领域。因此，博士蛙不仅拥有占总销售品类70%以上的自有品牌，而且自有、授权、代理品牌层次清晰。受众定位各有侧重

这是典型的中国式企业。以外贸起家，继而打造自有品牌，进而走上了自己的多元化品牌之路。

在一些业内人士眼中，它并不是杰出的行业龙头，但却是给行业带来助推效应的行业第一股。

早在1996年，当外贸业务面临越来越大的生存压力时，从事服装行业20多年的钟正永敏锐地感受到了这个信号，果断决定追求自己的品牌。尽管此时，他八年前创办的上海第一家外资合资企业——上海荣安针织有限公司，已经实现了每年3000万美元的出口额。

“当时我想，既然美国可以有迪士尼，中国也可以有青蛙博士。”钟正永告诉《新领袖》，此时他想打造一个全行业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究迪士尼的运营模式，只是被其强大的品牌号召力所折服。1996年，钟正永花费1000万高价请上海美术电影制片厂为《青蛙医生》量身制作一部动画大片。

一直从事童装贸易的钟正永显然对当时中国动漫市场的情况缺乏了解：由于完全对外开放，大量来自日本、欧洲和欧美国家的畅销动漫。美国大量涌入中国，淹没了中国的儿童电视节目。在动漫制作、产业运营、衍生品运营等方面与国外相差甚远的国产动漫，在进口动漫的攻击下几乎销声匿迹。这种情况让钟正永对动画制作失去了信心。加之电视播出在审批上面临诸多程序问题，原本的动画化之路流产。

在动画探索许久无果后，钟正永开始思考如何寻找一条既能充分发挥自身制造优势，又能嫁接国际品牌优势的新路径？他选择“站在巨人的肩膀上”，即给国际品牌做授权。

2005年，青蛙博士获得华纳兄弟授权，开发、制造和销售4至14岁儿童服装及配饰。产品一经推出就受到了消费者的热烈欢迎。这一成功开启了博士蛙的品牌授权之路。此后又陆续收购了网球王子、NBA、巴萨、尤文图斯等品牌。

对于授权品牌，钟正勇有两个坚持的标准。第一，我们永远不会打造商业品牌，只做授权；第二，我们只会嫁接市场号召力强的成熟国际品牌。

授权运营的OPM模式意味着，无论是NBA还是哈利波特，青蛙博士都只是借用了一种文化理念，其他具体环节，从产品开发研发到渠道营销，都走自己的路线。这使得青蛙博士完全掌控了定价权。在品类选择上，钟正勇坚持自己“国际一流品牌”的标准，因为在他看来，只有全球认可的品牌才是博士蛙应该经营的品牌。

这种授权品牌给博士蛙带来的最大收获就是品牌运营经验的积累。以哈利波特为例。是博士蛙授权销售业绩较好的品牌之一。不过，钟正永坦言，博士蛙从中赚到的钱并不多。在经营哈利波特品牌的过程中，青蛙博士学会了如何将产品与品牌文化联系起来。“走品牌之路不是一句空话。至少在开发产品时，你必须有信息。这些信息从哪里来？“说白了，就是品牌文化。”这是博士蛙探索多元化品牌过程中非常重要的收获。

《哈利波特》的巨大成功，成为博士洼发展史上的“遵义会议”。不过，此时博士蛙并没有分别运营“婴幼儿”和“儿童”两个细分市场。无论是青蛙博士还是哈利波特，产品均以服装、鞋帽、箱包、玩具等配饰为主。严格来说，博士蛙此时还只是一家童装公司，其消费者定位也十分有限。

2007年，仍保持部分代工业务的博士蛙接受了来自日本的婴儿服装加工订单。细心的钟正永发现，婴儿服装的价格与成人服装相差无几，但用料却少得多。这是否意味着婴儿用品比童装的利润空间更大？这一猜测很快得到证实，博士蛙也成立了自己的母婴品牌Baby2。产品从童装拓展到护肤、洗涤护理、日用品等快速消费品行业，成为真正的母婴儿童产品研发和零售企业。至此，博士蛙已基本实现覆盖0-14岁儿童的自主品牌布局。

这种多品牌结构成为博士娃快速占领母婴市场的法宝。与童装企业相反，传统母婴企业的渠道大多稳定，新渠道建设也很快。但他们的缺点是，大多没有建立自己的品牌，只是纯粹的渠道供应商。代理品牌单一，很容易导致不同公司、甚至同一公司不同渠道对同一品牌的内部竞争，最终导致价格混乱、终端控制权丧失。这种情况在孕婴童行业已经相当普遍。相比之下，博士蛙不仅自有品牌占总销售额的70%以上，而且自有品牌、授权品牌、代理品牌层次分明，各有侧重受众定位。在开拓新市场时，你可以熟练地打出漂亮的组合拳。