在连锁经营体系中，酒店集团和特许经营酒店在同一经营标志下进行重复经营。

酒店集团按照合同“安装”运营管理体系，加盟酒店按照标准执行体系。

理论上，这种关系非常简单。但在实践中，连锁经营的成功取决于以下两个因素：

首先，酒店集团必须有一套基于长期经营积累的系统化工作流程和标准，可以很容易地转移和复制到加盟酒店；

其次，特许经营酒店的管理团队和员工能够“粘贴”、消化、吸收、执行。分析国际品牌连锁企业支撑全球数万家连锁店运营发展的成功，是连锁管理系统的成功，是连锁管理系统完整有效复制粘贴的成功。

连锁经营是知识资产共享或转移的有效模式。酒店集团作为知识传递的一方，必须具备知识管理能力，才能帮助加盟酒店提升技能和能力。酒店集团传递知识的过程可以分为两个部分：复制和粘贴。

实践中，不少连锁企业认为，抄袭就是抄猫、仿虎。他们给加盟商发放一套手册，经过简单培训后，就可以直接开店。但这样模仿猫和老虎的效果是什么呢？业界不妨想一想，哪个酒店集团的加盟酒店的产品和服务质量比集团总店更高？最多只是“外表相似”，很少有“精神相似”。原因是我们只复制了显性知识，而忽略了隐性知识的复制。

酒店集团的复制过程就是知识的复制过程，包括酒店管理知识的收集、整理、共享和传递。

复制分为三个层面：思想体系、业务体系、运营体系。复制的结果是知识的系统化、规范化复制，知识分为显性知识和隐性知识。

显性知识是指能够用语言、文本、图像等明确表达的知识，一般以清晰、公式化的方式表达。例如酒店的规章制度、业务流程、操作细则、工作标准、菜品菜谱等。

隐性知识是存在于个体头脑中、基于个人经验、难以清晰表达和体现个性化的知识。例如，我们不能通过学习菜谱来成为一名好厨师。以揉面为例。“面团多了就加水，水多了就加面”。这是显性知识，而如何掌握面条和水的比例则是隐性知识。

此外，酒店还有大量的上酒、铺床等依赖个人经验的行为知识，难以用言语准确描述和传播。目前，国内酒店集团的隐性知识管理水平有待提高。酒店隐性知识的收集和整理，研究如何直观地传递隐性知识，是业界应该关注的问题。

我们再看一下粘贴。复制相对容易，因为酒店集团有控制权。将这个系统应用到跨地区的加盟酒店，同时保证一致性，需要付出很大的努力。在学术领域，服务管理的研究远远落后于制造管理。

对于服务公司来说，最重要的问题之一是保持一致的服务标准。当在多个地点提供服务或将某些工作委托给特许经营商时，问题会变得更加复杂。服务过程中的每个环节都可以建立质量控制标准，但这个过程涉及人的因素，生产和消费同时进行，这使得服务标准化变得更加困难。从另一个角度来看，与机器相比，通过人类来保证产品生产的同一性更加困难，管理起来也更加困难。

职业经理人团队是酒店集团复制粘贴加盟酒店的有效载体，因为在加盟过程中，优秀的团队既可以对加盟酒店进行指导和培训，又可以监督和控制加盟酒店复制粘贴的全过程。

大多数情况下，酒店集团向特许经营酒店委派的管理人员在其管理输出中并不会成为该品牌酒店的中坚力量。为了维护品牌形象和知名度，酒店管理集团的骨干人员将留在品牌诞生的“总公司”。即使被分配到加盟酒店，在帮助加盟酒店开业并实现正常运营后，往往也会被撤回。事实上，国际品牌酒店集团也遵循这个套路。

那么，为什么他们能够如此出色地复制和粘贴呢？因为他们的总部本身就是一个可持续的知识管理平台。以培训为例，总部设计开发了非常完整的课程体系、课程内容，甚至系统的培训方法和工具。强大的资源后盾，使其成为门店的支撑中心和人才培训基地。

连锁经营模式传入中国只有三十、四十年的时间，近十年才得到迅速发展。国际知名酒店集团的连锁经营已有近一百年的历史，其运营机制已相当成熟。

国内酒店集团不能只学习表面现象，而必须深入研究国际酒店集团成功背后的商业逻辑。战略定位要明确，具体运作过程要采用整体系统理念。复制的对象是系统，而不是零件。不仅要“得其形”，更要“传其神”。

因此，国内酒店集团面临着奋起直追的双重任务。赶上就是尽快完成“建模”工作。这里的“建模”工作不仅仅是操作手册和规章制度，更是相应的管理工具。

例如，利用岗位胜任力模型、酒店及部门绩效模型、营业收入预测模型、选址标准等，完成科学化、标准化、程序化的管理工作，以便轻松复制到加盟酒店。赶上就是搭建知识管理平台，整合资源形成支撑体系，提高粘贴能力。

例如总经理工作手册、财务会计工作指南、综合预算标准作业指导书的编制、显性知识和隐性知识的不同培训方法等。

只有这样，才能打造“战略控制+支撑服务”总部，在管控上提升服务，在服务上巩固控制，让加盟酒店享受到酒店集团的支撑服务，集团的体系也能得到保障。完全融入特许经营酒店。

酒店集团总部的建设不能是文书性的，而必须发挥咨询、建议、质疑的作用。总部除了作为责任中心外，还必须成为价值创造中心、系统输出中心和宏观调控中心，使总部运营呈现集中创新、分散复制的特点，整体学习曲线降低通过复制。

此外，国内酒店集团还应向成功打造如家、全季、亚朵、丽枫等新锐创业者学习，逐步向前延伸到投资定位，向后延伸到资产处置。此外，利用金融衍生品维持资产流动性，对酒店资产进行全生命周期管理。

这就要求集团总部管理者首先要对酒店资产管理、价值管理有一定的了解和系统的认识；其次，除了会“管”，还要有“管”的能力；三是处理好直接管理和间接管理的关系。完成从管理者到领导者的转变；第四，要学习从产品管理到资本管理的技能。