一个成立仅三年却持续以10倍速度增长的“淘宝品牌”，需要怎样的财务重组来支撑“快”的核心竞争力？

邱玉东的办公室就在麦宝宝创始人兼CEO叶海峰的隔壁。这家成立仅三年的公司位于浙江省嘉兴市，其文化与淘宝非常相似，每个部门、每个员工都有一个绰号。“洛绒牛场”是高级副总裁邱玉东的办公室。

邱玉栋来到麦宝宝的时候，正是麦宝宝开始大力扩张的时候，从淘宝起家的品牌走向全国。此前有九年外贸经验的叶海峰深知内部管理支持的重要性。野蛮生长下，公司将面临巨大风险，于是他聘请了时任当当网财务副总裁的邱玉栋加盟。

2009年底，邱玉栋低调加盟麦宝宝担任CFO。这起事件直到六个月后才在当当网上发布信息被公之于众。绰号“格桑”的邱玉栋在接受《首席财务官》杂志专访时非常诚实地表示，“自从来到麦宝宝宝，我就专注于三件事。第一是供应链升级，第二是流程再造，第三是供应链升级”。三是成本控制。对于快公司来说，邱玉栋的到来意味着流程化、规范化、制度化的开始。

从流程开始

邱玉栋内心常说的是“无论走多快，都要把鞋上的泥擦干净”。从一组令人瞠目结舌的数据中，我们可以了解到麦包作为“淘宝品牌”的发展速度：2008年销售额为380万元，2009年增长至2000万元。2010年至今，销售收入已超过1亿元，连续三年以10倍的速度增长。

麦包包成立于2007年9月，由拥有近百年历史的意大利箱包世家集团VISCONTIDIFFUSIONESNC提供天使基金成立。2009年至2010年分别引入DCM、联想投资、执信资本融资。在资本的支持下，麦宝宝的发展如虎添翼，叶海峰对风险的担忧也进一步加剧。邱玉栋非常明白这一点。“一年时间，公司员工从200多人增加到700多人，难免会存在一定的风险，我们要及早防范，等我们变成大象的时候，就很难再跳舞了。”邱玉东决定从流程管理入手。

刚加入麦宝宝宝后，邱玉东就感觉这里的流程管理比较粗放，内部管理水平与公司战略明显不同步。于是邱玉东把第一个工作重点放在流程梳理上，旨在建立符合规范管理、各岗位分工明确的组织管理体系，同时动员全体员工参与制定自己的工作流程。

目前，麦宝宝拥有员工700余人，共梳理了3000多个流程节点。邱玉东表示，随着工艺不断优化，节点也将逐步优化。为了管理好流程，邱玉东特意聘请了一位拥有10年上市公司SOP经验的内控人员加盟。在流程管理方面，内控部每周组织各部门小型会议和每月例会，完善和优化现有业务流程体系，同时加强部门间的有效沟通。与此同时，邱玉东开始制定流程手册，建立制度管理体系，形成长效规范和限制。

流程再造的过程，邱玉东非常清楚。“一开始大家可能会觉得工作效率低、不方便，但这是一个必要的过程，高效的结果很快就会显现。所以在这个过程中，首先要解决思想问题，明确这是为大家服务的；其次是工作问题，改变工作方法和流程。其中，自上而下的支持是关键。”邱玉东还采用了与KPI挂钩的方法，“互联网上很少有企业在流程控制方面做得特别成功，希望麦宝宝也能做到。”

成本杀手

由于毛利较低，零售行业一直擅长成本控制和库存管理。在物美集团工作了九年的邱玉东在这方面也颇有经验。邱玉栋在《节约倍增效益》一书中指出，严峻形势下，利润空间越来越窄，比较的是成本。谁能以低成本占领市场，谁就是赢家。

然而，麦包却面临着困境。他们需要像连锁零售业一样标准化的复制，但也需要个性和时尚。目前，麦宝拥有18个自主品牌，根据不同人群进行风格定位。例如，“飞扬空间”的客户群定位为16岁至26岁的小女孩，突出“可爱”元素；“浪美”看起来比较大牌一点，在款式上会模仿一些国际知名品牌；“Katang”沿袭韩版，以“中性”为主打风格，消费者年龄为18岁至28岁；“阿尔法”崇尚经典风格，专注于32岁至42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍，邱玉东的答案是“标准化之上的个性化”。

邱玉栋大力推进麦袋内零部件标准化工作。“如果能标准化，就尽量标准化，包括拉链、五金件、里布等部件都可以标准化。”以电梯为例，今年麦包使用量约为1500件。大约有10,000个单位。标准化后，单件成本降低30%。“这可以节省很多钱。”

无论如何，对于响应互联网的时尚产品来说，个性化决定了它们无法大规模标准化。对于这一点，邱玉栋表示，“成本不是无底洞的，时尚方面的东西，一定要最大限度的保留。”时尚元素和个性化功能也尽可能标准化，这种标准化使得我们的价格比同行至少低25%。”

除了产品标准化，邱玉栋还实行了工厂标准化，指定少数原材料供应商，让优质厂家从这些采购商那里拿到货，省去了工厂采购的成本和时间。现在，麦包包的五金供应商已经从20多家减少到5家，占比超过60%。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉东自豪地说，此前在青岛检查时，他发现他们的麦袋出厂价高于零售价。“以前麦包的成本控制得很好，现在更好了。”

只有快才不会断

与物美、当当相比，麦宝宝的规模显然要小得多。从成熟企业到创业公司，从北京到嘉兴，邱玉栋的工作转变有些“不可思议”。

“麦宝宝是一家有竞争壁垒的公司，横跨零售前后端，拥有比较完整的产业链，竞争对手很难进入这个领域。”邱玉栋表示，这是他加入麦宝宝的三个重要原因之一。麦宝宝控制着100多家上游原材料生产商，并与200多家生产商和100多家采购商建立了联系。“还有，近年来，中国时尚产业发展迅速，但箱包领域一直缺乏领先品牌，而麦包则精准切入了这个市场。”

俗话说“天下武功，唯一不可战胜的就是速度”。低廉的价格、更多的选择以及更快更有效的配送服务是网购追求的三大体验。现在更快已经成为电商企业的决定性点之一。如何做到“更快”，邱玉栋退出花了很大功夫。

叶海峰很早就明白速度的重要性。麦宝宝开始采用沃尔玛的供应链管理模式，与合作伙伴、供应商沟通和共享销售信息、库存信息、生产信息、成本信息，并通过EDI（电子数据交换）系统传输POS（销售点信息管理）)数据给供应商。供应商可以及时了解卖方的销售状况，掌握产品需求趋势，及时调整生产计划和物资采购计划。

但作为一家电商企业，照搬沃尔玛的供应链模式并不能完全满足麦包业务的要求。对此，叶海峰曾公开表示，“一套产品从线上展示，到客户下单、代购、销售再到物流，必须要快。当订单展示的产品差异较大时，整体订单量巨大时，过程变得更加紧张。”电子商务的特殊性决定了麦宝宝采用独特的供应链管理机制。

为此，麦宝宝开发了一套M2C供应链管理模式。这种模式是基于网络订单驱动的生产和管理。通过网络订单驱动，自动显示在采购、生产、仓储、物流等环节负责人的手上。在终端上，实现了快速响应。

目前，“快”已成为麦宝宝在精细化管理、物流时间、成本控制等方面的核心竞争力。邱玉栋表示，麦包包虽然跟不上ZARA12天的生产销售周期，但也建立了15天的快速反应链，其中包括发现比较新的流行元素，应用到包包的设计中，完成产品打版，立即小批量预售仅需7天即可完成；从设计到正式销售，也控制在15天内，库存周期从60天缩短到45天。

另一方面，麦包通过线上预售采取需求拉动的销售模式，也有效减少了库存。目前，麦包库存率已连续六个月以上不超过1%。

2009年9月，叶海峰在2009年APEC亚太中小企业峰会、第六届网上商务大会、第二届网上商品博览会上被评为“全球十大网商”之一。颁奖典礼上，评审专家组给出了这样的评价：整合箱包服务链，促进市场规范。

为了增加与供应商的联动关系，邱玉东特别提出了战略供应商管理。截至2009年底，麦宝宝已累计签约战略供应商36家，各供应商占比均超过30%。这不仅赋予了麦宝宝更大的议价能力，而且将付款方式从预付款改为计费周期为45天，从而保证了充裕的现金流。此外，麦包包还与战略合作伙伴签署了协议。如果麦袋占一定份额以上，对方就无法为竞争对手生产。麦袋战略供应商分为大中小型三类，分布在江苏、浙江、上海、广东、福建、山东等地。

为了更好地推动供应链的发展，麦宝宝每周与战略供应商举行业务回顾讨论，研究现有或可能出现的问题。“不过，他们目前最大的要求，就是不要增加剂量！”邱玉栋笑着说道。

豪华团队

叶海峰和团队是邱玉栋加盟麦宝宝的另外两个重要原因。“叶先生是一位非常勇敢的领导者，管理风格非常开放，公司团队年轻而充满活力。”据邱玉东介绍，麦宝宝的高管团队大部分来自不同地方、不同公司，其中万网、嘉兴本土高管只有方太和米奇两名。与刚刚成立三年的普通公司相比，麦宝宝的财务团队非常“豪华”，来自上市公司、普华永道、SAP和甲骨文。邱玉栋加入麦宝宝后，发挥自己过往管理优势和经验，融入了新团队。

入职之初的三项重要任务全部顺利完成，这也让邱玉东很快得到了公司大家的认可。加入麦宝宝仅仅三个月，邱玉东就迅速晋升为高级副总裁。现在邱玉东的管理范围非常广泛，涵盖财务、内控、投资者关系、人力资源，甚至官网维护。

2009年以来，麦宝宝一改以往的低调，活跃在各大网站和活动中。不过，对于邱玉东来说，逐渐上涨的市场成本并不是绝对的压力。增收节支虽然是CFO的重要职责之一，但更为重要。重要的是如何支持业务的发展，尤其是这样一个高增长的公司。标准化、流程化并没有限制公司的发展，而是更有效地支撑公司持续快速发展。邱玉东坚持说，“作为一名财务人员，必须做到三件事：一是专业能力强，不犯错误；二是符合战略的细化操作，深入到操作的各个环节；三是有能力。”运营思维。”邱玉栋表示，财务会计对一切市场行为进行效果分析和投资回报率，用财务分析来指导和支持其发展。

无论是红孩子还是京东，这些原本只专注于某类产品的电商网站正在横向扩张，成为综合性购物网站。对于这一点，叶海峰和邱玉东想得很清楚，——只专注于箱包领域。邱玉东坦言，这确实是公司面临的诱惑之一，也是一个重要的风险点。但他相信，只要真的把行李箱做出来，带来的好处就会相当可观。“国内箱包行业潜力巨大，截至2009年，国内箱包领域有3000亿元的市场空间，这是一个足够大的数字。”据相关媒体数据显示，2009年麦包袋的销量增长了近10倍，2010年将比2009年增长10倍以上。

在邱玉东看来，麦宝宝相对于同行具有绝对优势。除了供应链、成本等方面，麦宝宝还拥有诸多优势，包括60多人的设计师团队以及米兰、东京、巴黎等地的买手团队。麦宝贝目前在威尼斯设立“欧洲箱包研究中心”。当然，这并不意味着麦宝宝就会懈怠。它有一个内部数据挖掘团队来关注和跟踪竞争对手并学习彼此的优势。邱玉栋表示，麦宝宝的目标是先快、后好、再优，而且这个目标正在有序推进。

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