*本文作者为三亚亚特兰蒂斯酒店人力资源副总裁陈玉华

近年来，酒店面临着越来越大的人力成本挑战，2020年的疫情成为“酒店的最后一根稻草”。无论是酒店的人力资源经理还是总经理，对人力成本的精细化控制都更加严格。此外，酒店业还面临“招人难、留人难”的困境，不得不更加关注员工体验。因此，如何平衡人力成本和“员工满意度”成为需要深入讨论的话题。

“员工满意度”指标日益受到关注

在酒店运营过程中，我们已经非常熟悉“员工满意度”的概念。也有许多酒店或酒店集团使用“员工敬业度”或“员工敬业度”等术语来衡量组织内员工的工作经验。有些酒店还会将“员工满意度”评分纳入年度KPI，作为衡量酒店管理层管理能力的一个方面。由此可见，这一指标正受到越来越多的关注。

“员工满意度”的视角包括：品牌、职业机会、合作、沟通、客户至上、决策、基础设施、互动、学习与发展、行为管理、欣赏与认可、高层领导、工作与生活平衡等。通常在完成“员工满意度”调查并获得详细的调查报告后，酒店会进行一系列分析并制定提高“员工满意度”的行动计划，希望改善员工体验，从而稳定员工队伍，减少因淘汰而造成的损失。良好的员工流动率，增强员工对酒店的主人翁意识和归属感，最终才能更好地为客人服务，并以良好的业绩回报酒店。

“人工成本比”是反映就业状况的“晴雨表”

另一个同样备受关注的与人力资源管理相关的指标是“人工成本比率”，用于衡量酒店是否过度使用或成本昂贵。“人工成本比率”将酒店的总人工成本与同期酒店的收入进行比较，看看人工成本占收入的比例是多少。近年来，行业普遍接受的比例在30%左右，这意味着每赚100元，就要花掉30元的人工成本。根据最新的《中国饭店业务统计》报告显示，人工成本占总收入的比例，五星级酒店为30.7%，四星级酒店为36.5%，三星级及有限责任酒店为39.0%。服务酒店。“劳动力成本”比率越低，用于获取收入的劳动力就越少。

那么是不是越低越好呢？并不真地。如果“人工成本比”太低，则说明酒店对人工成本控制过于严格。相对于酒店整体收入而言，员工薪酬支出很可能过低，这是不合理和不平衡的。长此以往，会严重导致酒店员工因人员过少、工作量过大而产生不满，从而极大损害酒店的可持续发展。因此，如果“人工成本比”过高或过低，都是不良现象，需要及时查找原因，采取相应的改进措施。

正是因为“人工成本比”具有这样的“晴雨表”作用，酒店在制定年度预算或新开业酒店制定开业后经营预算时，常常用这一指标来衡量人力编制和薪酬结构的合理性。

近年来，一个比“人力成本比”更直观的指标——“人力效率”被更多地提及并引起关注。究其原因，在于酒店业主和管理者更加注重人力资本投资的转化能力。

我们首先统一一下“人的效率”的定义。笔者认为，“人的效率”应该是一年单位劳动力成本所带来的利润。以营业毛利率作为人力成本，即酒店经营者投入的人力资本创造了多少效率。“人员效率”越高，转化能力越强，意味着团队效率更高。根据笔者获得的数据，截至2020年10月，海南三亚海棠湾几家五星级酒店在该地段市场的“人效率”在1.4至1.8之间，平均为1.6。也就是说，五星级酒店1元人工成本可以带来1.4至1.8元的利润。获得这些数据后，我们就可以对比一下这个地段自己的酒店将人力成本投入转化为市场利润的能力。如果高于这个范围，说明该团队的盈利能力较强；反之，则说明球队盈利能力较弱。

“人类效能”和“员工满意度”，哪个更重要？

一些业主和经营者会更加注重“宾客满意度”和酒店品牌在市场上的美誉度，而不牺牲利润；其他人会更加关注经济回报和财务绩效。笔者认为，作为酒店业主或管理者，综合考虑“人的效率”和“员工的满意度”是客观的。原因如下：

首先，单纯追求高“人效”，会片面放大利润的作用，更加严格控制人力成本，势必会出现一些忽视员工感受的削减成本的行为或措施，从而抑制员工的工作积极性进而影响员工的主人翁意识。玩耍并感受到对公司的归属感。

其次，过分强调“员工满意度”会模糊企业管理的目标，而更多地迎合员工的感受和体验。甚至可以采取温和的政策，放松对员工的严格管理，形成“我好，大家好”的氛围和工作氛围。由此带来的负面结果是企业管理松散、不一致，无法形成强大的执行能力，从而影响客户服务水平。另一种可能是，即使管理不放松，追求“员工高满意度”，但为了达到高满意度，却花费了过多的人力成本，比如高薪、优厚的福利、后勤保障上不注重经济性等。这种行为必然要求酒店更加积极地抢夺收入，从而带来更大的经营压力，可能会导致财务业绩下滑甚至变得难以为继，让酒店不堪重负。

这种现象在业内并不难见到。例如，在成熟市场，筹备新酒店项目开业时，往往会采取这样的策略：先用高工资、高福利彻底压制竞争对手，然后在市场上大力推广和招揽。不惜一切代价从竞争对手那里挖人或者招募足够的人来开设酒店，完全不管酒店开业后的营业收入能否长期维持这样的支出。当酒店开业后无法维持时，乐观的情况是业主会想办法提供一定时间的资金支持，但更多的时候，经营管理者必须想办法盈利，否则大量员工将离开或被解雇，不得不减少人力成本，这给酒店带来了很大的麻烦。

酒店管理者必须辩证地看待这一对矛盾

一方面，需要为酒店寻找更加合理的“人效”范围。在此范围内，应采取多种手段，以合理的成本提高员工的工作体验。比如，在满足员工物质需求的基础上，实施一些精神刺激，激发员工积极性，包括一些即时奖励、荣誉、激励培训、激励轮换机会、教育旅行支持等，树立良好的标杆和例子。尽量避免一开始就给予过高、过多的物质奖励，而要把给予转变为员工之间的良性竞争。对表现突出的员工给予奖励，进一步激发员工的积极性和积极性。

在“人效”方面，酒店本身可以建立持续的数据观察，与酒店所属区域或同级市场充分共享数据，了解自身在市场中的地位。通过这样的横向和纵向比较，我们可以很好地分析酒店本身在人力资源管理方面是否足够好，是否有改进的空间，以及下一步向哪里延伸。对于税务中心部门来说，这个指标也可以帮助我们分析哪些税务中心的人力配置合理，哪些不合理。例如，如果营业毛利没有发生明显变化，但同期“人效”却下降了，那么一定是由于劳动力成本方面的一种情况造成的：要么用人太多，要么人贵。人力资源经理接下来要做的事情很简单。

无论“人的效率”还是“员工的满意度”，他们实际上都是在试图用基于数据的方法来改进人力资源工作，为酒店运营管理提供有效的工具，帮助我们分析、判断、改进，最终实现业务目标。当前的酒店管理，包括人力资源管理，正在逐步从绩效管理转向数字化管理。这就要求我们不仅要讲故事，还要把故事的各个维度讲清楚，准确预测故事下一集会发生什么有趣的事情。