数据管理是管理中最直接、最有效、绝对有说服力的方法之一。充分利用数据并进行分析，了解更多未知的事物，从而为酒店或您的下一步决策提供依据。提供强有力的后盾帮助。

从酒店月度运营分析的角度，提供了一个相对标准的模型可供参考。

关于“预算比率、同比、环比分析”，在做任何运营数据分析时，都应该将实际运营数据与预算、去年同期、上月进行比较。只有通过对比，才能找到实际操作的“晴雨表”。

第一节：总体情况预算比率、同比、环比分析

1.1营业收入；

1.2GOP金额/比率；所谓GOP数据，就是营业收入减去可控费用得到的数据。该数据也是最能体现管理者管理能力的核心数据之一。

1.3每平方米产生的收入；在香港，土地资源非常稀缺，因此酒店业非常重视酒店每平方米所产生的收入。事实上，酒店行业秉持着“寸土必争”的说法，也就是说，通过合理的设计，要充分利用酒店的每一寸土地资源，以实现未来利润的最大化。因此，在日常经营管理中，我们也将“每平方米收入”指标列为核心指标之一。

1.4净利润等

第二大板块：住房板块预算比率、同比、环比分析

2.1营业收入；

2.2可控费用分析；这部分控制最能体现管理者的管理能力。如果开支控制得好，共和党的支持率就会很高。如果费用控制不好，那就是浪费。在实际管理工作中，我发现有很多职业经理人缺乏成本控制意识。我一般称这些人为“蒙着头操作”，结果可想而知。

2.3GOP金额/比率；

2.4入住率；它是衡量酒店客房管理质量最直接的指标之一。一个酒店无论装修得多么豪华、高档，自己管理得多么好，但一整天没有人来入住，就失去了存在的价值。出租率的计算基本公式为：当月实际出租房间数除以出租房间总数乘以100%。

2.5平均房价；当月客房营业总收入除以出租客房总数。

2.6平均收入；英文翻译为：AverageRevenuePerRoom，其计算方法为当月客房总营业收入除以当月客房总数。

2.7单间费用；包括一次性用品、洗涤费用、能源消耗、人工等费用，真实、全面地了解我们房间的成本以及实际定价和收入是否合理。

2.8人均生产力等；从客观的角度看，是否可以看出其人员编制是否臃肿？生产力高低，一切都取决于数据。

第三大板块：餐饮业预算率、同比、环比分析

餐饮部分应该分为中餐和西餐。如果有其他口味的餐厅也可以包含在内。首先进行综合分析，然后再对每个餐厅进行一一分析。分析的少数数据无非是：

3.1营业收入；

3.2可控费用分析；这一部分最好包括餐具消耗的分析。

3.3毛利率；餐饮毛利率是最能体现管理能力的数据之一，也是餐饮管理者绩效考核的重要指标之一。

3.4出勤率；它是实际席位数除以预期席位数再乘以100%。

3.5人均消费；当月总营业收入除以消费者总数。

3.6单位平均消费；该月的总营业收入除以消耗的单位总数。

3.7人均生产力；

3.8本月十大畅销菜系；这个分析对于了解餐厅的招牌菜品、吸引顾客消费、形成自己独特的核心竞争力非常重要。

第四大板块：文体板块预算比率、同比、环比分析

4.1营业收入；

4.2可控费用分析；

4.3GOP金额/比率；

4.4人均生产力等

第五大板块：人工成本预算比例、同比、环比分析

5.1人工成本及比例；

5.2福利费用及比例；

5.3人力资源成本及比例。

合理控制人力资源成本是酒店管理的重要方面之一。酒店追求高品质的服务，但不能一味依赖人群战术。只有合理配置人力才能为客人提供最满意的服务。这就是人力资源成本控制的魅力。

第六大栏目：能源消费预算率、同比、环比分析

6.1水及比例；

6.2电量及比例；

6.3气体及比重；

6.4能源消耗总量及比例；这是反映酒店能耗控制情况的硬性指标。节约每一滴水，节约每一度电，日积月累，可以节省很多钱。

6.5日能耗与营业收入曲线对比分析。这个曲线表最好的地方是它能找到规律：收入和消费是成正比的吗？如果不是，那就说明我们的能源消耗控制出了问题，我们应该深入查找原因，达到合理控制每一项能源消耗的目的。

第七大板块：营销分析

7.1广告费用：作为新开业的酒店，广告投入可能占较大比例。作为一家成熟且步入正轨的酒店，这笔费用会相对减弱。

7.2履约完成情况分析；这里的绩效主要是指市场部的完成情况。可以一一展示所有营销人员的完成情况，了解完成比例，查找原因，纠正方向。

7.3客源结构分析：应从客源结构、客源地等方面进行纵向和横向分析，对提供有针对性的宾客服务能起到非常重要的指导和辅助作用。