2019年元宵节之夜，我正在故宫体验单院长策划的“语言之夜”。我的手机里传来一条消息：时尚界的伟人，俗称“老佛爷”KarlLagerfeld——，在巴黎去世，享年86岁。

“老佛爷”称霸奢侈品市场64年，成功重振香奈儿并带领其重回巅峰。香奈儿是业内奢侈品属性保存最完整、品牌经典核心最一致、盈利能力最强的奢侈品牌之一。老佛爷设计的经典花呢女装售价几十万一套，至今人们仍趋之若鹜。香奈儿的年销售额接近百亿美元，并且一直保持独立运营。它从未被三大奢侈品寡头：爱马仕、路威酩轩集团和开云集团吞并。老佛爷百货的功力可以说是相当令人刮目相看。

然而吊诡的是，老佛爷于1984年以自己名字创立的轻奢定位品牌KARLLAGERFELD自诞生以来业绩一直低迷。他已经把自己卖了好几次了，其变现能力甚至还不如他的宠物猫Choupette。北美市场和中国市场都遭遇了滑铁卢式的惨败，连年亏损。商场里最可怕的是：你成功了，但你不知道自己做对了什么？失败了，想知道你做错了什么？

那么，让香奈儿品牌起死回生并延续数十年辉煌的老佛爷为什么不能拯救自己的品牌呢？

拥有良好的设计和质量并不一定保证品牌会成功。成功的背后是更复杂的底层商业逻辑。日本设计师山本耀司说过：“自我”这个东西是看不见的。只有当它撞到别的东西并反弹回来时，你才能知道边界在哪里，才能理解“自我”。

定位为轻奢品牌的KARLLAGERFELD品牌与同样定位为轻奢品牌的服装品牌ZARA发生了碰撞。

在时尚界，ZARA以时尚、便宜、品类多、更新超快而闻名。一般轻奢品牌每年最多生产5000多种设计，而ZARA每年至少生产多种设计。每年，600多名ZARA设计师频繁造访巴黎、纽约等各大时装周，也潜入东京、上海等地街头捕捉时尚氛围。往往时装周还没结束，模特身上类似款式的衣服就已经出现在ZARA店里了。这种速度符合Instagram、朋友圈等社交网络时代的快时尚文化：人们通过网络看到秀场上的东西，希望尽快拥有同样时尚又便宜的服装。为了保证速度，ZARA深入地下20多公里，建立了地下传输网络，并拥有两个航空基地。欧洲以外的所有产品均通过空运，确保三天内送达商店。“速度至上”是ZARA的文化，时间真正变成金钱。

老佛爷百货公司每年为香奈儿设计八个系列，包括成衣和高级时装，为芬迪设计五个系列。所有设计稿均由他亲自手绘。他追求高标准，99%的稿子都不能令他满意。最终发布的大量稿件，实际上只有1%的精品。这对于打造动辄花费数十万的奢华服装来说是绝对必要的，因为它获得了很高的溢价。然而，对于一个售价一两千元的平价奢侈品牌来说，老佛爷百货的时间成本太昂贵，不可能大批量、快速推出新设计。如何与高效的ZARA竞争？

从经济角度来看，用昂贵且稀缺的资源来支撑流行且廉价的商业模式是不可行的。因此，中低端品牌的生存之道就是“效率驱动”。奢侈品牌和高端品牌的制胜策略是“高端驱动”。

酒店业也不例外。近年来，我们看到许多高端国际品牌都在努力推出中端产品。同样，以中低端产品起家的酒店集团在尝试向高端产品突围时也举步维艰、黯淡无光。每个成功的人或公司都必须有界限，但他们在自己的界限之内，因此不知道自己的界限。而为了捍卫自己的权利，整个组织的心智都会将事情合理化，将边界视为全世界。

《三体》有句话说：软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。

用一句话来形容中国酒店业的现状就是：品牌遍地，价值观稀缺。

价值感是消费者对产品的真实价值感知，是消费者真正愿意花钱购买的东西。情感、文艺、IP一直是锦上添花、依附于行业本质需求的元素。每个行业的价值本源最好想清楚，否则就是牺牲好坏。

例如，你乘坐飞机、高铁的价值诉求是在指定的时间内将你从A城市运送到B城市。至于飞机上、高铁车厢上画的是米老鼠还是功夫熊猫，那并不是你真正的价值诉求。你一定不愿意为此付出更多的代价。但投资者这样做是有成本的。那么，如果根本没有回报，投资者这样做还有什么意义呢？

住宿业本质上是LocationBasedService，所以价值感的基础就是：位置好、安全、卫生、无噪音、温度适宜、早餐美味。这些都是所有客人都看重的住宿设施。没有差异化的最基本需求。

从商业模式来看，快捷酒店是只满足客人最基本需求的住宿产品。目标客户群是支付能力较低、对价格非常在意的人群。服务这样的客户群，一定要把效率放在第一位，砍掉一切客户不关心但会增加成本的东西。

豪华酒店在这些基本的价值诉求上加上更大的空间、更高端的生活服务、文艺情怀、IP、故事、设计感、美学元素、豪华硬件，这样你才能卖得上高端酒店。优质的。

中档酒店是需要定位于高端酒店和快捷酒店之间某个点，以平衡投资、运营和回报的产品。

中低端酒店不能最大化效率就无法生存；无法卖出高溢价的豪华、高端酒店同样难以为继。这就是决定一个品牌生死存亡的魔咒。

总结一下：打造品牌最重要的是确定品牌的定位和边界。是全面服务还是有限服务？是高端还是中端还是低端？因为不同的定位反过来会对投资模式和运营模式上的能力和资源提出完全不同的要求。这意味着，在投资高端酒店时，通常需要请专业的酒店咨询公司做可行性研究，以确定酒店的档次、规模、配套功能、配套品牌等。也有大量开发商和业主觉得没有必要花钱做可行性研究。他们让助手进行研究，然后与同事和朋友聊天后做出决定。另外，甲方将可行性研究工作交给设计师，设计师直接使用现成的模板。

1999年，贾斯汀·克鲁格和大卫·邓宁在《人格和社会心理学》杂志上发表文章称，能力低下的人有一种“虚幻的优越感”，会错误地高估自己。认知能力；这种认知偏差来自于他们无法认识到自己能力的缺乏。

太多的人处于无知的顶峰，不知道自己不知道什么。因此，一个负责任的顾问会把甲方从无知的顶峰推向绝望的低谷。甲方能否登上启蒙的斜坡取决于他们自己的命运。毕竟，你走过的所有弯路，其实都是你唯一能走的路。

2019年2月，万科集团总裁于亮在内部讲话中表示：这几年在尝试转型新业务时，让赚大钱的人赚小钱太难了。坦白说，迄今为止，似乎还没有特别成功的转型故事。五十年前，于亮的加拿大同事伊萨多尔·夏普也面临着同样的问题。

夏普是一名波兰犹太移民，是一名小型建筑承包商。他从小就帮助父亲在建筑工地上盖房子。长大后，他开始做房地产生意。商业模式是筹集资金、拿地、建楼、出售、再融资、再拿地……他从来没有想过自己会加入酒店行业。1970年，他接管了伦敦的酒店业务。对于他的第一个五星级酒店项目，他之前在家乡多伦多建造并经营了两家汽车旅馆。在此期间，他得到了在一次酒店业展会上结识的美国HORWATH酒店咨询公司董事FredMino的很多建议和帮助。当时他请不起咨询公司做可行性研究。他也面临着人生的抉择。他是否应该继续建造一栋楼并出售另一栋楼的房地产业务？或者转型为酒店管理？

直到1977年，他成功收购了芝加哥一家丽思卡尔顿酒店后，转型为酒店运营商的想法才终于清晰起来。1979年，华盛顿四季酒店——开业，这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开始了四季独立品牌运营。然而，作为一家豪华酒店运营商，四季酒店必须考虑自己的竞争力在哪里。

那时，假日酒店已经在美国公路市场建立了一个帝国。他们首先推出标准间，然后标榜“最慷慨的酒店”，并成为第一家为顾客提供免费婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团又占领了另一个新市场，填补了郊区老城区汽车旅馆和酒店之间的空白。

夏普决心将公司打造成世界顶级豪华酒店集团，但投资者、管理层和他的大部分员工并不信服。因为当时四季在海外只有伦敦酒店。即使在加拿大，四季酒店也尚未统一命名，品牌知名度为零。与此形成鲜明对比的是，夏普吹嘘击败的每一个世界级集团都拥有数百或数千家酒店。

但夏普决心已定。他告诉他的团队：“如果一定要与众不同的话，四季酒店也可以做得更好，甚至更好。管理只是基于取悦顾客这个简单的目的。如果为顾客提供更多的价值，最终会给酒店带来高溢价。”我们不再迎合每一个群体的需求，我们会专注于只打造高品质的中型酒店，无论建在哪里都必须得到认可，才是最好的，我们一定要以品质取胜。四季定义的豪华酒店、建筑或物体是其次的，四季酒店的黄金标准和服务标准就是如此，也被称为四季体验中进入门槛较高的竞争优势，因为这需要相应的人群、价值观和管理机制共同努力来实现它。”

五十年后，2018年11月，四季酒店创始人季琪在接受《商业周刊》专访时说了一句让我感觉夏普先生附身了的一句话：我一定要把华住做好世界第一的酒店集团。而且，我相信，我们能够实现这一目标。事实上，我们面临的最大挑战是我们自己，即我们是否有能力建立一个伟大的世界一流组织，是否能够平衡管理与领导、质量与速度、规范与创新之间的关系。竞争对手无疑是我们实现超越的标杆和动力。然而，我们自身的实力和积累的实力才是我们成功的关键。

以中低端酒店起家的华住酒店集团，从效率上来说无疑是最成功的。季奇对汉庭酒店的设计原则是要求每一寸空间都产生效益。季奇在创业初期考察酒店时发现，高档酒店的浴室大量使用玻璃和不锈钢，这会增加成本。后来，他受到智选假日酒店的启发，将淋浴间和卫生间共用一扇门。但这还不够，为了进一步降低成本，他取消了浴室隔断墙，与客房融为一体。汉庭最初推广荞麦枕头时，听取了供应商的建议，一面是荞麦，一面是普通枕芯。季奇觉得这样可以降低价格，让顾客多一个选择。为了提高酒店的GOP率，季奇像这样做了大量的成本和细节控制。早年，汉庭收购了上海中山西路一家四星级酒店。当它接管时，共和党的支持率是30%。季奇将目标提高到70%。当时的高管都觉得季奇不懂业务。酒店行业怎么会出现这样的情况呢？共和党的支持率高吗？但季琪取消了监控室，将监控屏和火灾报警系统搬到前台，花费数万元进行装修，从而节省了数十万的人工成本。另外，前台改为自助办理入住，几十人减为几个人，导致店内GOP率超过70%。

截至2018年11月5日，华住市值83.15亿美元，位居中国酒店业第一、全球酒店业第四。它已经超越了凯悦酒店集团，目前仅次于万豪、希尔顿和雅高酒店。

左边是豪华酒店，右边是快捷酒店。一种是溢价驱动的商业模式，另一种是效率驱动的商业模式。就像豹子和猫一样，它们看起来很相似，但根本不是同一物种。

时间回到20世纪80年代，让我们看看夏普是如何让豪华的四季酒店获得高溢价的：四季酒店当时想出了很多新创意，比如：引入健身中心和无烟楼层；每间客房的设计都比竞争对手的标准间稍大，并拥有更安静的水暖设备、更好的淋浴喷头以及为客户定制的舒适床垫；提供发胶、吹风机和化妆镜。房间配备睡衣；将低脂、低糖的先进烹饪技术引入食品中。如此一来，四季酒店开始注重各个细节，提供很多贴心的服务。枕头的舒适度应该让每个人都满意，还有舒适的餐巾和每天新鲜的花束。

出于成本控制的考虑，一些经理提出了反对意见：“为什么不用乙烯基代替皮革？或者用聚酯代替丝绸？大多数人都无法区分。”夏普的回答是：“我们希望，我们的客户能够辨别质量的好坏。客户既然有钱，就能有一双慧眼，了解质量。质量对他们来说就是价值。”

夏普告诉他的团队：质量极其重要。我认为质量控制是一个误称。质量不能通过复杂的评估系统、检查系统或质量培训来实现。大多数公司的失败正是因为他们所谓的质量控制，缺乏对客户想法的考虑。对于顾客来说，他们只购买价值最大化的东西。

与中国酒店业面临的情况类似，夏普发现，在大多数公司中，一线员工的工资最低，也是最缺乏积极性的群体。但正是这些人决定了酒店能否提供足够的五星级服务。利润不是经营决策的指挥棒，而是经营决策结果的证明。服务是决定酒店生死存亡的关键。每家酒店、每一天，都离不开每一位员工。

在一次全体总经理会议上，夏普说：“现在，你们在管理上的挑战是要实现成为顶级酒店的目标。这需要你们走到金字塔的最底层，用最低的工资激励员工，并让他们我们认识到他们不再是普通的员工，而是代表公司去服务客户，积累我们的客户群，我们需要员工有能力、有意愿处理任何突发事件，他们应该是那些能够及时出现的人“在现场解决甚至预测问题。这意味着拥有权力和责任。”

为了打造奢华服务，四季酒店40年前首创的服务项目包括：

首家在客房内配备各种卫浴用品、浴袍、吹风机和多门双线电话的酒店。首家提供欧洲礼宾服务和24小时客房送餐服务的酒店；世界上第一家拥有Twitter帐户——的豪华酒店这些设施现已成为行业标准。

在《商业周刊》的采访结束时，记者问季琪：你喜欢大学时光的什么？你喜欢那时的简单吗？季奇：理想主义，那种理想的高度。这对我后来的工作和事业产生了特别深远的影响。无论我是一个人还是一个企业，我所追求的东西都会超越物质本身，延伸到更远的地方。

《创始人手记》，季奇表示，自己的理想是：打造中国服务，让中国服务走向世界。

据华住高管透露，华住旗下五星级熙悦品牌今年将开设两家店，一家位于上海浦东，一家位于成都太古里。据说，它们都位于地标建筑内。此前，华住集团在扩建集集、汉庭项目时并未进行可行性研究。季奇绕着地块走了几圈，走到屋顶，环顾四周，看看能不能做，能生产多少个房间。对于一个房间，你基本上知道门向哪个方向打开。

我很好奇。这两个五星级酒店项目有聘请咨询公司做可行性研究吗？

能力和资源永远是表面的。支撑一个品牌走得更远、更好的，是创始人的洞察力、品味、结构，以及他的灵魂所能达到的高度。