近期，——绿地、万达等多家知名地产集团竞相组建自有酒店品牌，进军市场。此后，房地产集团与酒店集团尤其是跨国酒店集团的关系在一定意义上从合作伙伴转变为竞争对手。这种依托房地产集团的酒店管理公司为中国酒店业注入了新鲜血液，外界普遍看好其前景。笔者将运用常见的“SWOT”分析方法，分析房地产集团进入酒店经营的优势和劣势、面临的机遇和挑战以及成功转型的关键。

一、优点

1、房地产集团规模大、资金充足、起点高。在新酒店扩张速度和未来酒店物业规模上具有一定优势。国内知名房地产集团拥有四、五星级酒店，少则十几家，多则四十、五十家。他们还有一定数量的酒店项目在筹建，酒店规格和规模有保证。

2、房地产集团投资装修的酒店，酒店设计与运营一体化程度较高。酒店整体功能设施布局相对合理，避免了管理团队入住后可能进行的诸多整改。

3、地产集团规划开发酒店所在整块土地，可与酒店周边的商店、餐饮等商户进行跨业合作，吸引商务或休闲客群，营造人流效应，为酒店创造一批潜在客户。

4、大型地产集团与国际品牌建立全面合作，从中学习和积累了大量的酒店设计、装修、管理经验，储备管理人才，减少甚至避免走弯路的可能；很多优秀的本土管理者对当地市场的了解远比外国人深刻和具体，实践能力也更强。

5、与国际酒店品牌相比，自主品牌的管理费和运营成本较低。虽然本土管理人员的平均薪资逐年上升，但自主品牌的管理费用相对灵活，综合管理成本较低；同时，除去租金支出，酒店经营利润和房地产增值利润都被房地产集团垄断。

二、缺点

1、大型地产集团通常实力非常强大，往往以建设酒店的理念主导酒店管理。然而，酒店管理和房地产集团是两个经营理念截然不同的行业。如果说房地产集团大进大出，那么酒店管理则缓慢而稳定。如果用大进大出的思维习惯来管理一个长期的企业，就有点像胡涵管理阿庆老婆三遍，思维的碰撞会很大。换句话说，给予酒店的独立空间和决策权越大，酒店的增长潜力就越大。

2、房地产集团缺乏酒店管理公司的运营经验和符合市场的品牌推广体系。房地产集团作为业主，储备和招聘管理人员，这些管理人员往往是酒店内部管理人员。一般来说，对于跨国酒店集团的总部来说，即使是中国酒店的总经理，即使距离总部万里之遥，如何完善管理体系，如何修改管理标准在酒店层面实施。执行层结束。作为房地产集团，如何关注客户需求、研究客户行为；如何搭建管理平台来管理和支持会员酒店；如何搭建品牌平台，持续进行品牌推广，都将影响房地产集团自有品牌的营销效果。

3、如今，综合商业综合体发展盛行。地点一般在新区或次新区，酒店只是配套项目。一家综合性商务酒店是否拥有足够的商务客户，或者爬坡期有多长，将直接影响后续的运营。

三、机遇

1、本土中高端酒店品牌停滞不前，为地产集团进军酒店经营创造巨大市场空间。本土经济型酒店集团的全面胜利，充分说明外资品牌并非所向无敌。房地产集团已经进入酒店管理，至少是中档以上，以四、五星级酒店为主。此前，这一领域由国际品牌主导。由于体制等问题，本土酒店集团基本还处于管理输出的初级阶段，经济型酒店品牌进入中高端尚需时日。

2、跨国酒店集团品牌的快速扩张，带来了客户群稀释、管理水平降低、成本增加、利润减少甚至严重亏损的困境。近十年来，房地产集团与国际品牌的联姻一直处于蜜月期。房地产集团通过国际酒店品牌提升整体物业价值而获利；跨国酒店集团不断签约新酒店并赚取管理费。这种模式已经诞生了近十年。中国四星级、五星级酒店的主体。

随着酒店数量的增加，中国酒店业出现了严重的泡沫。之前看过一篇研究文章，说全球酒店每间可用客房收入最低的是亚太地区，而亚太地区RevPAR最低的是中国大陆。房地产集团向跨国酒店集团支付了高额管理费用，但不少酒店亏损甚至严重亏损，但管理费用仍然支付，这就造成并扩大了双方的矛盾。房地产集团因其成员酒店管理不善，愤怒地赶走了国际酒店集团。品牌事件也不时出现在新闻中。

3、酒店品牌和其他品牌一样，与经济文化背景密不可分。随着中国经济的发展，各行业的自主品牌将逐步发展壮大。如今中国已成为世界第二大经济体，入住酒店是大多数中国人的需求，中高端独立酒店品牌也将有快速增长。发展的土壤和环境。

四、挑战

1、宏观调控对房地产集团的影响是否会影响其酒店板块？总体而言，酒店管理板块在大多数地产集团中只起到战略补充作用，而不是起到主业作用。当房地产集团主营业务不景气时，新开业的酒店管理板块肯定会受到影响。例如，房地产集团暂停新项目开发、出售已开业酒店资产等。

2.国际品牌管理合同的退出限制。由于国际品牌在与地产集团打交道方面有着丰富的经验，甚至可以用“狡猾”来形容，管理合同中一般都会保留非常严格的退出条款，而地产集团在签订合同时往往会忽视复杂繁琐的合同条款。如果退出，可能会遭受巨大损失，这样受托管理酒店向自主品牌转型将非常困难。短期内，自主品牌可能仅限于新开项目，委托管理项目转型品牌的难度较大。

笔者认为，房地产集团在酒店行业的发展大致可以分为四个阶段，从建房子，到建酒店，到管理酒店，最后到打造酒店品牌。只有到了第四阶段后期，才可以说转型成功了。现在的地产集团大致处于酒店行业的2.0到2.5阶段，即建设酒店和管理酒店的过程中。为了推动房地产集团在此过程中的下一步发展和成功转型，需要解决以下重要问题：

一、明确战略目标：品牌美誉度第一

房地产集团打造自己的酒店品牌必须清晰。战略目标是注重品牌美誉度，与国际品牌竞争，并在国内中高端酒店管理市场逐步取代它们。相应的房地产价值增值和长期回报才是管理酒店资产的正确之道。

如果您选择优先考虑投资回报，您就会把酒店的投资回报作为您的首要目标。本来，追求酒店经营利润是合理的。然而，如上所述，国内酒店业存在严重泡沫。根据金融投资回报模型的要求，设计自己的品牌。这似乎不现实，至少在酒店泡沫时期是这样。