*作者职务为金茂酒店投资管理有限公司人力资源部总经理。

随着科技的快速发展和新业态的不断涌入，传统高端酒店的组织形式开始面临挑战。如果它们不能及时升级和迭代改变，它们最终可能会成为“历史”。

对于国内一些高端酒店长期倒闭，中国旅游协会副会长兼秘书长张润刚曾提到，由于我国高端酒店是在经济短缺的计划经济时代形成的，他们中的很多人都是从民宿中诞生的，所以在很多方面都继承了民宿的基因。缺乏市场远见。在笔者看来，重要原因之一是该类型酒店缺乏竞争，组织形式陈旧，可概括为以下几个特点：“长方三角形”、“根系状”、“大锅饭”。米”。随着科技的快速发展和新业态的不断涌入，这些组织形态开始面临挑战。如果它们不能及时升级迭代改变，恐怕最终都会成为“历史”。

人员和岗位的“正三角”分布导致

“招工难、成本高、流动率高”的困境

劳动力集中在底层，约占酒店员工总数的40%。工作内容基础繁琐，专业门槛低，薪资低。在这种组织形式下，酒店受到经营压力和财务业绩的影响，必须精打细算，降本增效。如今，一些最底层的一线员工逐渐被实习生、小时工所取代，而他们组成的“小三角”依然是最底层的合同工，他们将是未来的领班、主管、助理。经理。但由于一线员工和“成熟”管理人员的不专业、人手不足，导致整体服务质量下降。酒店必须用低廉的房价换取入住率，才能保证收入。一味降价最终会入不敷出，不能增加收入就必须削减成本。劳动力成本一再下降，导致人员流动率上升，招聘率远远不足以及时填补空缺。于是，服务链逐渐崩溃、断裂。渐渐地，“招工难、成本高、流动率高”的困境逐渐形成。虽然这个问题很普遍，但情况却越来越严重。

“类根”管理模式

“层次多、效率低、控制力弱”的根源

传统的高档酒店从上到下少则五六层，多则十几层。管理指令和政策的发布就像一棵树的根系，从上到下、从主干到枝干末端灌输和分解，分工明确、高效。然而，由于现有酒店员工的专业水平、素质、学习理解能力等各种内外部因素的影响，导致从始至终的指令往往存在沟通不畅、过时、误解甚至误解的情况。丢失的。现有酒店管理系统繁琐、复杂，严重影响了酒店的正常运营和管理。“一言以蔽之”、“狐狸冒充威武”、“拿鸡毛当箭”、“挂与自己无关的事情”等等的不良习惯可以说是比比皆是。是的，它不断侵蚀着酒店人的心态，同时也让未来对酒店业有憧憬的酒店人望而却步。

“大锅饭”薪酬绩效体系导致“人才匮乏，

“专业性弱、无狼性”的现状

酒店的薪酬福利体系通常由三部分组成：“基本工资+每月轮班津贴+年终奖金”。除了销售、前台、餐饮等个别一线操作人员之外，还会根据业绩提成，还有追加销售的少量激励奖金。此外，其他同级别员工的薪资差距也不是很大。即使有所谓的年度绩效奖金，也只是名义上的。避免了几百块钱的差距引发内部矛盾，这叫“公平公正”。其实，这就是“大锅饭”的一种极端体现。如此一以贯之的酒店薪酬模式，导致具有狼性心态和竞争意识的潜在基层员工逐渐离开酒店行业，留下更多尽职尽责的“老黄牛”员工或者稳定的“小白兔”员工。“员工们，酒店业的整体氛围变得不专业、缺乏竞争力。更有什者，员工会因为别家公司的工资比自己公司同岗位的工资高100元而立即跳槽。同样的工作内容应该由哪家公司来做？虽然酒店管理层不断追求和创新酒店经营的独特性和差异性，但如果没有专业、有能力的员工来实施，那岂不是一句空话？

种种现状迫使酒店业从内到外进行变革：组织架构重构、岗位匹配优化、薪酬福利提升、长期激励支持。这些都是当今酒店人力资源管理面临的紧迫问题。对此，笔者提出以下建议：

让“临时补充劳动力”

成为“长期固化劳动力”

“正三角”酒店组织形态中处于最底层的是基层员工，主要由正式合同工、劳务工、实习生和小时工四类组成。由于法律法规的限制，除小时工外，其他三类人员的工作时间、工资福利都相对固定，因此招人困难。由于基层岗位专业性低、工作内容复杂、工资低，小时工成为酒店行业最大的“临时补充劳动力”。另外，无需考虑福利和工作时间，小时工的安排更加灵活。可以根据需要雇用人员。这就是所谓的“灵活用工”。

当酒店将所有一线岗位开放灵活用工时，目前的“临时补充劳动力”将成为基层岗位的“长期固化劳动力”。他们将不再局限于每天连续工作8小时。通过合理配置人力，将福利转化为工资及时发放，可以轻松解决招工难、用工成本高、流动性高等问题。当然，前提是有专业的第三方酒店劳务公司。

酒店可通过实施多劳多得、一岗多能、一职多责等内部培训方式，考核“灵活工”的专业能力和素质，并为其提供相匹配的小时工资。这样，提高了一线员工服务的主动性和专业性，改善了客户体验。也增加了酒店内部客房、餐饮等产品的优质能力。只有解决了一线员工缺乏、专业能力差的问题，处于管理岗位的经理、董事、总经理才能回归各自岗位，各司其职，发挥所长。

让“根系”管理模式更加“扁平化”

为了培养接班人，酒店推出了各种人才管理计划，但培养团队存在职级多、沟通不畅的问题。笔者认为，人才培养和日常管理应该分为两部分。各部门副职在日常运作中不应充当决策者和管理者，而应注重执行和运营。他们应该通过经验积累和专业能力转为全职岗位。这样，管理层级可以从原来的多层减少到总经理、部门总监、部门经理三层，快速提高信息上传和分发的效率和准确性。这样的“扁平化”管理变得简单、透明、高效，同时激发了酒店内部活力，使酒店更加团结。

扔掉“大锅”，打开“小灶”

“如果你想经营一家好的企业，员工的热情非常重要。”没有狼性的公司迟早会成为别人的盘中餐。酒店目前采用的激励和绩效制度，由于奖惩不够明确，效果甚微。卓越、平庸和表现不佳之间的界限已经变得非常模糊。绩效奖励团队呈现出“绩效优秀的团队占7%，绩效较差的团队占3%，中间无功过的比例高达90%”的现象。而且，高绩效和低绩效之间存在差距。奖金分配上只有细微的差别。这种“大锅饭”制度将逐渐演变成“劣币驱逐良币”的状态。“小鹿藻”是一种用个人绩效指标代替所有员工指标，用OKR代替传统KPI的方法。这种个人绩效与组织绩效密切相关，是挖掘的关键。只有这样，才能释放员工潜力，激发狼性思维。只有这样，才能激励高素质人才，逐步淘汰低素质员工，增强职工队伍的积极性和主动性。只有通过“小灶”，业绩突出的员工才能获得更大的利益和优越感，酒店才能依靠这样的员工创造出更好的经营业绩，从而实现共赢、共同繁荣。

与时俱进，让“新思维”取代“旧传统”

我们习惯于利用过去的经验和现有的知识来完成当前的工作，却忽略了我们正处于一个新模式、新方法、新策略的变革时代。如今，前端技术和人工智能的应用已经渗透到生活的方方面面，未来将更加势不可挡。智能技术在提升客户体验和后端支持方面做了很多尝试，组织架构中的一些功能环节也逐渐被更高效、更简单的方法所取代。例如，考勤系统从纸质签名过渡到刷卡，再到指纹甚至人脸和瞳孔的精确识别。或许，对于酒店人力资源中最难的“招工”和“降本”方面，我们也可以通过技术找到新的解决方案。未来，酒店常规的洗碗、保洁、上菜等服务可能都会被科技一一应用。代替。智能化将成为酒店组织体系转型的路径。

现代酒店业已有一百多年的历史，它的存在也是合理的。然而，无论是一个公司还是一个行业，想要走得更好、走得更远，不破不立是不行的。酒店人力资源从业者必须善于突破问题，才能开创新局面。