3月底，随着上海浦东三甲港绿地酒店集团开业，上海浦东新区酒店市场新增客房供应量1500间至——间。这是继2017年下半年上海虹桥绿地酒店集团开业后，为虹桥商圈新增客房838间。继2房之后，绿地集团在上海又拥有一座大型酒店综合体。

这让我们思考：为什么它还是一个酒店集团？回顾我们处理过的案例，我想原因可能是随着政策对土地开发的自持性要求，除了建设公寓的选择之外，还需要建设一个以上品牌的酒店。对于开发人员来说，群组可能是另一个可靠的选择。今天的文章，我们不会深究建立酒店集团的原因。相反，我们会分析酒店集团和个体酒店之间的差异，以及它们会给消费者带来哪些不同的感受。

在中国，酒店集群发展的案例有很多，比如开头提到的虹桥绿地酒店集群。该项目作为绿地国际酒店管理集团的旗舰店，位于距虹桥国家会展中心仅5分钟步行路程的区域。旗下拥有铂瑞和TheQUBE两家酒店，以及铂瑞公寓品牌。

还有安徽合肥的万达雅高酒店集团，由铂尔曼、诺富特、美居三个品牌组成，共有客房1570间。

位于西安人民大厦的雅高酒店集团由四个品牌组成：索菲特传奇酒店、索菲特酒店、美爵酒店和美居酒店。

列举完图片，我们就从这些酒店案例入手，分析一下其中的差异。

一个品牌的差异有多大？

顾名思义，酒店集团包含更多的酒店品牌，至少有两个以上的品牌，这将为客人提供更多的选择，享受更多的公共设施和服务。例如，在虹桥绿地酒店集团，如果客人想享受个性化的豪华酒店服务，可以选择优雅动感的商务豪华品牌铂睿；如果是年轻的商务旅客，可以选择色彩更明亮、色彩更时尚、设计更现代的房间。白金酒店；短期住宿，您可以选择舒适温馨的白金公寓，房间更加宽敞，厨卫电器品质优良。

埔里走廊及客房

铂瑞公寓的书吧、客房、健身房和餐厅

设施设备布局带来的不同客户体验

设施设备的布局将更加以通用性为主。许多独立酒店，尤其是超高端、豪华酒店，都配备了健身房、游泳池、水疗中心、商务中心等设施。这些所谓的小部门，用途有限，效益有限，但必须在客户体验和星级方面配备齐全。对于综合型酒店来说，为了避免目标客群之间的冲突，通常会将超高端、高端和中档酒店及公寓产品中的两到三种组合起来。在许多情况下，来自多家酒店的客人可能会共享酒店综合体内酒店的一个小部门的设施。水疗中心、游泳池等只需在超高端或高端品牌的酒店内提供即可。其使用率提高，将让没有独立酒店小部门经验的品牌酒店客户有更好的享受。产品的竞争优势无疑将得到增强。当然，一些特殊尊贵的部门和设施，比如行政楼层，只有专属客户才能享受。

其次，酒店后勤区域，如员工通道、员工餐厅、布草房、洗衣房等区域将最大限度共享，从而减少各酒店共享的后勤区域，增加经营面积，如增加客房或公共区域，从而最大限度地增加收入。

此外，会议设施也将是大型共享空间。只在一家酒店设计一个大宴会厅，或者将会议设施集中到位于中心位置的会议中心，将为未来的集中销售铺平道路，提高面积效率。由于共享会议设施，酒店建筑设计中将考虑建设1000平方米的大宴会厅甚至更大、更多的多功能厅，以满足未来会议的需要。这样做的结果是会议设施的竞争力将优于市场竞争对手。同时，酒店集团意味着更多的客房数量。如果是在旅游或会展市场占主导地位的城市或地区，酒店集团会利用灵活的收益管理策略和销售策略来锁定更广泛的目标客户群，并且在销售中可以灵活应对不同的酒店档次、服务以及每个奖项组的预算需求。

例如虹桥绿地酒店集团1200平方米的无柱大宴会厅就位于绿地铂瑞酒店二楼。绿地铂瑞酒店仅设计了一个278平方米的多功能厅和四个69-150平方米的会议厅。西安人民大厦饭店的主要会议设施集中在索菲特国际会议中心，包括1000平方米的无柱大宴会厅和11个各类型多功能厅。西安会议及颁奖季期间，会议中心将举办各类会议，出席会议的嘉宾将入住各品牌酒店。由于西安人民大厦酒店集团位于同一个院落内，将为会议主办方和来宾带来更多便利。方便的。

西安索菲特大酒店宴会厅

虹桥绿地项目宴会厅

不同的管理模式和客户体验

从管理模式来看，与单体酒店相比，酒店集团每间客房的人力成本较低。其中管委会、人力资源部、收益管理部、市场销售部、财务部、保卫部、工程部等均由多家酒店统一管理。酒店集团上述部门的员工预算并非各酒店员工预算的叠加。酒店集团内各酒店的部门总监及以上人员在同一团队，可以更好地平衡各酒店的经营管理，根据需要安排部门人员。工作。例如，如果酒店集团中的某家酒店入住率突然很高，客房部总监可以根据各酒店的情况，调配人员去支持入住率高的酒店，而不必寻找外部帮助来解决问题。急需像独立酒店。

酒店集团销售部是一个“大销售部”，同一个团队可以销售不同酒店的客房和产品。虽然团队会比单个中等规模的酒店大，但肯定只会在1.2到1.5倍之间，甚至可能是同样的人数。

同样的管理团队在客户体验方面也更加有利。如果客人在特殊周年纪念日入住酒店，无法体验到其他中档酒店的客房服务或入住体验，那么酒店集团内的中档酒店一般都能有不低于的入住体验独立的高端酒店。原因在于，同一个管理团队会用高端甚至豪华酒店品牌的客户服务思维来处理大部分与宾客体验相关的事务，也就是我们通常所说的服务思维惯性。

同时，在酒店集团工作的员工也拥有更大的个人职业发展空间。不仅可以学习到不同层次的酒店产品和服务知识，而且更容易在各个酒店集团内部试用工作，个人晋升的优势也很明显。俗话说，熟不如生。即使是中档酒店的前台员工，由于各酒店集团的部门经理都是同一个人，只要工作做好，调到超高端酒店也是很常见的事情。继续他们的职业生涯。

财务处理的差异

酒店集团的财务体系与单体酒店不同。酒店集团的财务是多个单体酒店或经营单位财务数据的综合。每家酒店在经营业务和财务分析方面进行独立核算，然后根据法人实体的实际情况对多家独立酒店进行报表合并和业务分析。但在酒店集团的核算中，酒店会充分考虑公共费用的合理分配各酒店之间的交易结算和核算。尽量准确地执行会计配比原则，公平反映各酒店的经营成果。

酒店发展的SWOT分析

在这一部分中，我们使用SWOT方法来列出并解释酒店集团的特征。

力量：

1、体量大，很容易成为标志性建筑群。

2、同一酒店集团管理多家酒店，可以最大限度地降低业主与酒店集团之间的沟通成本。

3、由于共享小型部门、后勤等设施设备，开发成本会比多个独立的独立酒店低。

4、多品牌发展将更有利于获取各个市场的客户群体，使开业运营后业务更好。

5.资产退出时可能会获得更高的溢价。

弱点：

1、开发品牌的技术服务费和专业费会高于同规模的独立酒店。

2、交通路线较为复杂。

3、采购清单比单体酒店复杂，开业成本一定程度上比单体酒店更难控制。

4、酒店集团规模较大，基本能自给自足。单看酒店集团，投资回收期长，财务压力大。

威胁：

1、酒店产品竞争加剧。酒店集团发展体量较大，基本能自给自足。很难对行业竞争或创新产品的竞争做出快速反应。

2、如果受到整体市场环境的负面影响，酒店集团的负担将会加重，对业主净利润的负面影响也会加剧。

机会：

1、酒店集群更容易助力周边地区繁荣。繁荣的配套设施为酒店集团聚集客源提供了新机遇。

2、酒店群作为标志性建筑，是旗舰店性质的杰作，为开发商自营酒店品牌带来更大的品牌效应，对自营品牌的委托管理产生积极影响。

3、开发商将利用酒店集团的多品牌合作，为整个开发项目创造积极的宣传效应，使项目内的可售物业更加优质或更受欢迎。