2016年11月16日，携程宣布任命前COO孙杰为CEO，梁建章从战略层面退休，出任执行董事会主席。

携程的人事调整很容易让人想起梁建章2007年出走去美国攻读人口学博士学位，因此被广泛解读为“二次撤退”。感情丰富的人意识到某个时代的结束，比如“OTA战国时代”已经结束了。

在收购了主要竞争对手——去哪儿、艺龙，入股途牛、同程、途家等众多行业巨头后，说携程“能一统天下”还为时过早，但在OTA领域，非理性的价格战却丝毫不减。成本可能是不可能获胜的。醒了。但在线旅游领域，不亚于去哪儿、艺龙的玩家不断涌现：阿里巴巴飞猪、“万达+同程”组合、“中旅+香港中旅”……“马房南山”谈不上，而“BATX”的梦想还没有实现，梁建章没有理由退缩。

互联网各个发展阶段最稀缺的是什么？

根据“稀缺资源”的不同，中国互联网大致可分为三个阶段。

第一阶段稀缺的是线上资源。十多年前，建设一个像样的网站，在人才、技术、资金、设备等方面的要求是遥不可及的。只有张朝阳这样的海归才有底气创办网站，拿到投资人的启动资金。只要网站建好了，基本上就会有所作为。“三大门户”是当时互联网公司的代表，携程、艺龙也是这个时代崛起的。

第二阶段稀缺的是流量。这时候，建设网站就不再构成瓶颈了。互联网企业深感流量是“生命之源”，最怕的是“被淹没”。BAT今天如此伟大的根本原因在于它拥有巨大的有机网络流量：阿里巴巴不依赖腾讯获取用户，腾讯不依赖百度回流，百度的流量也不是来自阿里巴巴或腾讯。缺乏自然流量的人只能到处购买，希望从中捞金。总体而言，“买水者”靠黄金致富的人很少，而“卖水者”则全部发了财。

第二阶段后期，人们盲目崇拜流量。无论如何，如果你“闻到”了交通堵塞的味道，就先开始工作吧。甚至只要有机会接触到用户，就会产生流量和流量变现。

第三阶段稀缺的是有效整合线下资源满足线上需求的能力。此时，人们对互联网/移动互联网已经产生依赖，一切都倾向于诉诸互联网，承载“物质需求”的流量出现“井喷”。十多年前，互联网的主要功能是呈现信息以供浏览。用户很少想到让互联网解决生活中的具体问题，比如送晚饭或者打扫房间。

那些不创造任何价值、供需双方都无人买单的“补贴退出平台”根本不能说是“有效整合线下资源”。

未来，具有强大线下资源整合能力的“互联网公司”将是一个全新的物种，很快你就会看到它们。

“二三期转型期”量产亏损企业？

很多创业者和投资人的思维还停留在第二阶段后期，即“流量盲目崇拜期”。为了不惜成本甚至“返利”来获取流量来满足用户需求，线上需求已经被领先的互联网公司满足了，他们也只好去满足线下需求，比如租车、团购、外卖等。

很多诞生于第二、第三阶段过渡期的互联网公司自然不具备整合线下需求的能力。他们只能用投资者的钱来补贴，制造交易火爆的假象，以便在下一轮融资中获得更高的估值。

一时间，看似有价值却亏损的企业纷纷涌现，比如现在流行的共享单车项目。

由于自行车出行的廉价性，租金注定无法覆盖购买和运营成本。玩家想要的无非是先吸引用户，然后将手机变成移动流量入口，然后获得流量，最后谋求流量变现。骑完自行车后，您想向某人介绍某人或出售金融产品吗？

另一个例子是团购。玩家的伎俩无非是先通过补贴吸引用户，然后压低商家价格，再用低价吸引更多用户。周而复始，用户数量和交易总额螺旋式上升，平台估值持续走高。回过头来看，已经死掉的团购平台有上千家。如果这个模式真的行得通的话，不会只剩下一两家公司了吧？

除了初创公司之外，成熟的公司也会被拖入亏损。比如，在线旅游一度陷入全行业亏损，携程也未能幸免。然而，到2016年第三季度，携程在合并去哪儿网和艺龙网后已实现第一季度盈利。值得注意的是，去哪儿已实现季度盈利，提前完成扭亏目标。

前段时间，携程通过发行新股和可转债筹集了26亿美元。有猜测称，携程将大举投资收购，传闻目标是：滴滴、美团、途牛……梁建章回应：携程投资的公司将以盈利为导向。

梁建章表示，“携程一直都有盈利的基因”，这话不假。

携程的起起落落分三个阶段

携程网成立于1999年，完整经历了三个阶段。

第一阶段，由于优秀的团队、清晰的盈利模式以及“四君子”之一的沉南鹏深厚的投行背景，总能在需要的时候筹集到资金。当时，携程使用惠普和戴尔的一流设备来建设网站，还设立了24小时呼叫中心。凭借强大的在线能力，携程成为OTA中的佼佼者。无独有偶，艺龙创始人唐越曾在华尔街工作7年，曾就职于美林等国际投行。

第二阶段，由于出行需求低频，酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量，只能依靠外部分流。携程的效率开始落后于BAT。然而，移动互联网的兴起逐渐改变了流量格局。携程、去哪儿、艺龙相继在移动端发力，通过APP获取“一手流量”。以携程为例，APP累计下载量已超过23亿次，移动端交易占比70%。去哪儿终止“百度贴心计划”也体现了OTA对自然流量的信心。

由于行业的天然属性，OTA行业最先进入第三阶段。携程财报中的“产品研发”不仅包括每家互联网公司的研发成本，还包括整合线下资源的相关费用。2013年Q1，携程产品费用仅为2.33亿，占同期营收的19%；2014年Q4，产品费用飙升至7.49亿，占收入的37%；2016年Q3，产品费用占营收比重回落至27%，但绝对值高达15.2亿。

携程2016年Q3在产品研发方面的投入不会比2013年Q1高很多，而近13亿的额外“产品费用”大部分会投入到线下。

进入第三阶段的互联网公司将像携程一样变得“越来越重要”，花费四分之一甚至三分之一的收入来整合线下资源。

坚持做“纯互联网”，不大力整合线下资源的互联网公司，其市值将难以超越新浪微博，最高市值可达100亿美元互联网公司）。

第三阶段，流量的重要性开始下降，这也是流量霸主百度日子不好过的原因。另一方面，包括携程在内的OTA凭借整合线下资源的先发优势以及通过移动设备获取自然流量的能力，或许有机会“卷土重来”。携程计划2020年实现1.2万亿至1.4万亿GMV。如果真是这样，确实可以与BAT媲美。

“OTA三维战争”新时代

如前所述，头部OTA已经进入第三阶段。如果说梁建章的角色转变标志着一个时代的结束，那么“OTA洪荒时代”也将结束，未来打的将是涉及海、陆、空、天的三维战争和生态战。

事实上，梁建章已经筹谋一场“三维战争”五六年了。业内外都对携程的动向极为关注。每隔一段时间，就会发布一篇《携程投资评论》。

在2014年年报中，携程披露了一些投资、并购、支出、持股比例等情况，但这还远非全部。

不用说，2015年的大动作是：5月战略投资艺龙网；10月与百度进行股权交易，投资去哪儿网。

进入2016年，携程布局加速：1月投资1.8亿美元投资印度MakeMyTrip，2月投资UtrustTravel，4月投资30亿美元入股股东航空公司。10月份以来，它又做出了一系列大动作：接管旅佳旅游5000多家门店；将公寓及民宿业务注入途家；并以14亿英镑收购Skyscanner。

梁建章让我们对OTA的“海、陆、空、天”有了一个大概的印象。此次卸任CEO，专注于创新、国际化、技术、投资和战略联盟。

OTA新时代，没有技术含量的价格战和短兵相接的“前端获客”将不再大规模出现。“冷兵器、地面较量”对战局的影响越来越小，动不动就喊“进XX家后院”显得幼稚。无论携程、阿里巴巴还是万达，都会基于各自体系的“生态力”展开竞争。他们争夺的是战略能力。

与此同时，资本市场也变得更加理性，非理性的烧钱模式已经结束。能否为自己的事业造血，成为了下一步进阶的关键。盈利成为新时代OTA的唯一选择。

由于自然选择，这种违背利润、私募对抗社会资源的模式必将被淘汰。正如史玉柱所说：不赚钱就是危害社会！

阿里巴巴和万达的实力无需赘述，国资委直属的香港中旅更是不容小觑。尽管梁建章对OTA的理解和实践以及国际化视野走在中国互联网圈的前列，并且拥有五六年的先发优势，但卸任CEO专注于战略，可见他对OTA的高度重视。他需要做的事情还有潜在的竞争对手。也许这就是传统文化中所谓的“尊重”。