万豪酒店的前身是一家根汁啤酒店，最初只能容纳九名顾客。后来，他们在菜单中加入了辛辣的墨西哥菜肴，并将店名改为HotShoppe，并将其扩展为连锁店。

“从一家根啤店到全球知名连锁酒店，万豪凭借‘连锁+标准化运营’的经验，成就了今天的全球征程。”

与人们想象的相反，万豪集团最初并不是一家酒店公司，其最初的业务与全球化无关。

后来，万豪家族继续在连锁餐厅的道路上狂奔。例如，他们从1937年开始向各大航空公司提供机上餐食。以前，人们会买一个三明治并带一杯咖啡上飞机。如今，万豪航空餐饮部门已成为全球最大的航空餐饮服务提供商。

直到1958年1月，万豪双桥汽车旅馆在弗吉尼亚州阿灵顿开业，万豪家族才正式开始涉足酒店业。又过了六年，当约翰·威拉德·万豪的儿子小比尔·万豪于1964年成为公司总裁时，万豪才将公司的业务重点从餐饮业转向住宿业。

此时，在餐饮行业积累的“连锁+标准化运营”的经验开始发挥乘数效应，使得万豪集团在行业中异军突起。标准化操作并不难理解。万豪超越的秘诀就在于其相对独特的“连锁”模式。

此前，酒店经营者一般都是自己投资建设酒店，然后独立管理。万豪采取了另一种模式，将其投资建设的酒店出售给保险公司等机构投资者，然后万豪负责酒店的运营和管理，并收取一定的管理费。6年间，该公司旗下酒店数量翻了两番，营业额超过了当时酒店业巨头豪生和希尔顿。

这种“建-售-管”模式长期以来行之有效，但建设与销售之间仍存在风险。20世纪90年代初期，受经济衰退影响，万豪有超过20亿美元的资金被占用在在建酒店上。后来，在开拓亚洲、欧洲、拉丁美洲和南美洲的新市场时，万豪选择了彻底的轻资产路线，即由第三方公司投资并拥有酒店。万豪提供酒店品牌、服务和专业管理，收取一定的基本费用。管理费和业绩分享。

轻资产、标准化管理已成为万豪全球化的利器。但万豪管理层很快发现，其“标准化”必须与当地特色相结合，尤其是在硬件方面。例如，在伊斯兰国家，酒店需要设置祈祷室；在中东，需要设立两个相同大小的宴会厅来招待前来参加婚礼或仪式的男女宾客；在亚洲，行政酒廊需要比欧洲和美国更大。酒店的规模至少是其两倍，因为亚洲人将其视为洽谈业务的理想场所；同样，亚洲人也更喜欢大型健身俱乐部。例如，首尔JW万豪酒店的健身俱乐部和水疗中心占地近1.4万平方米。

此外，万豪发现，在酒店餐厅举行会议和用餐以及举办庆祝活动对于非西方国家的人们来说似乎具有更大的意义。因此，很多万豪管理的酒店都设有多家餐厅。例如，孟买JW万豪酒店共有6家餐厅，每天可提供2500份餐食。食物和饮料的摄入量通常与一个房间的摄入量大致相同。随着第三世界国家消费者的消费能力和随之而来的自信心的增强，万豪意识到其餐厅需要使用更多本地原材料来迎合当地人的口味。

另外，在那些客源暂时不足的目标国家，我们也应该争取尽快进入并树立品牌形象。短期的平庸表现可以通过美国的替代收入来弥补，因为人们在出国旅行时会选择认可或认可自己。我在中国会光顾的一家酒店。例如，首次访问美国的日本游客通常会预订希尔顿酒店，因为希尔顿比其他酒店品牌更早进入日本市场。

总之，只有为标准化管理的战车配备适合不同社会文化区域的本土化车轮，才能保证酒店品牌的全球之旅畅通无阻。