【环球旅讯】华住集团总裁、华住中国首席执行官金辉出差时，行李箱里总会放一双跑鞋和一条运动裤。

早上6点30分出去跑步一小时，每周3-4次，已经成为金慧日常生活的一部分。5年过去了，金辉已经成为一名实力派选手。去年柏林马拉松，金辉的成绩在2小时50分钟以内。2018年，金辉还参加了100公里越野赛。

2018年接受《第一财经》采访时，金辉曾提到，创业也是一场马拉松。“当你没有目标和信念时，你会发现跑步很困难。创业也是如此。当你有目标和信念时，剩下的就是实现它。”

今年是华住成立15周年，也是金辉加入华住的第15个年头。9月22日，华住第二次在香港上市，金辉参加敲钟仪式。从成立到成为全球十大酒店集团之一，金汇一直伴随着华住的成长；华住也见证了金汇从开发商到华住集团总裁、华住中国CEO的转变。

近日，在环球旅报CEO李超与金辉的对话中，金辉再次强调了华住的两大梦想。一是深耕中国，实现“千城万店”，把中国市场当作世界；我们一定要在世界酒店舞台上代表中国服务、中国文化自信。为了实现华住的两大梦想，公司内部的每个人都有自己的使命。

“对徐浩春来说，是如何让汉庭成为全球最大的单一品牌。对沉义军来说，是如何让四季酒店成为全球最大的有限服务中端品牌。对我来说，也是非常重要的。”很简单，让华住代表中国酒店登上世界舞台，成为全球最大、最好的酒店管理公司。”

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第二次上市的华住与15年前完全不同。

李超：2010年3月26日，华住的前身——汉庭连锁酒店在纳斯达克上市。与10年前相比，华住和您个人的二次上市有何不同？

金辉：十年前，汉庭刚刚从初创阶段进入成长期，从单一品牌向多品牌转型。如今，华住已成为中国领先的酒店集团，带领着数十万人的成熟组织成为全球领先的酒店集团。平台基础完全不同，也肩负着更多的使命和责任。

对于我个人来说，10年前我还是个少年，现在我已经步入中年了。我的心态、对组织的理解、对未来发展的展望也不同。

李超：今年是华住成立15周年，也是您加入华住的第15个年头。您认为华住的发展历程可以分为几个时期？

金辉：可以分为三个阶段。第一阶段是从成立到2012年更名为华住酒店集团，实现上市，利用互联网技术改造传统产业，形成强大的团队执行能力。

第二阶段是2012年至今。华住紧抓消费升级浪潮，推出全季酒店、与雅高酒店合作、收购桔子酒店，巩固中档酒店布局。

今年开始是华住第三期。一方面，要深耕中国，实现千城千店，突破中高端酒店。另一方面，还必须实现国际化。

李超：华住中国是今年成立的。您担任华住中国首席执行官。您为华住中国设定了哪些目标？

金辉：短期目标是三年内完成数千个城市数千家门店的布局。这些店必须达到顾客认可、加盟商赚钱、流量反馈给华住的标准。

更长远的目标是利用去年提出的流量、技术、品牌三位一体的战略，确立中国领先地位。要实现这一目标，华住俱乐部必须成为全国消费者首选的出行住宿平台。从技术上来说，华住俱乐部一定能够引领整个酒店行业的效率提升。在品牌方面，要打造从经济型到高端型、从城市型到度假村型的平台。以及一系列品牌。

李超：这是否意味着三年内华住将成为中国大陆客房数最多的酒店集团？

金辉：是的，华住的目标是成为中国无可争议的酒店数量和质量领先者。

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肯德基覆盖中国数千个城市，华住也能做到

李超：华住上市已经10年了。华住高管已基本实现财务自由。很多企业高管在取得成功后，可能会选择辞职或自行创业。你继续前进的动力从何而来？

金辉：华住的高管有非常强烈的使命感。他们不仅要成就自己，还要思考如何成就别人，华住的下一代如何成长，如何实现更大、更长远的发展。

15年来，华住已服务中国各大城市200-3亿人次出行。其未来的目标是服务800-1亿人，这意味着在不同的市场中探索更多的机会。这些机会都隐藏在三四线城市。肯德基可以覆盖中国1400个城市，而华住只覆盖不到500个城市。我们相信下沉市场蕴藏着巨大的增长机会。

李超：华住是一家标准化酒店起家，有快速发展的基因，但现在要进军高端酒店领域。这个领域需要更多的文化积累。华住发展高端酒店可能会遇到哪些挑战？

金辉：华住进军高端酒店市场最大的挑战是，过去在高端品牌的积累和培育、线下管理、客户体验等方面都比较薄弱。但华住的成本控制和效率能力较强，能够给予高端酒店业主更好的利润预期。此外，收购DH以及与雅高酒店集团的合作也可以弥补品牌、管理和体验方面的短板。

李超：季奇还在店里的第一线。您每年花多少时间看店？

金辉：我每个季度大约花三分之一的时间深入一线，与加盟商、员工、门店进行沟通。今年，我们从5月6日开始拜访武汉的加盟商。在过去的四个月里，我和季奇走访了中国几乎所有的省、自治区、直辖市的加盟商。

除了我们两个人之外，华住的管理团队，无论是负责销售、华住会议还是客户体验，每个月也都走访一线。

李超：如何与客户沟通？

金辉：与客户沟通的工作主要交给我们的体验官。随后，华住高管及品牌CEO与区域首席体验官进行深度沟通，并通过体验官的评价来驱动运营质量的提升。为此，我们也做了很多数据沉淀工作。

除了体验官项目，华住还利用大数据建立客户认知，帮助品牌和门店改善客户体验和产品。

李超：今年汉庭和哔哩哔哩都策划了营销活动，华住在拼多多开展了预售。你们是如何适应年轻消费者的需求的？

金辉：其实我们还是比较幸运的。酒店行业是一个相对稳定的行业，变化和迭代不像互联网行业那么快，给了我们足够的时间跟上年轻消费者的步伐。年轻消费者对产品细节、入住体验、线上线下服务融合提出了更多要求。因此，近期华住全体高管都到哔哩哔哩学习，让团队能够适应这样的消费变化。

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国际化的挑战主要来自文化差异

李超：2019年是华住迈向国际化的重要一年。在新加坡开设第一家海外门店，并收购德意志酒店。对于华住来说，国际化最大的挑战是什么？

金辉：华住国际化的挑战主要来自于文化差异。为何西方酒店品牌进入中国如此容易？一个很重要的原因是，很多中国消费者对外国文化有一定的崇拜，所以他们很容易吸收西方文化。中国酒店品牌和管理国际化的前提是中国文化被世界人民接受。这样的文化跨度是一个很大的挑战。在此基础上，华住的管理团队还需要连接和容纳不同文化的组织。

李超：以DH酒店为例。德国人相对保守。华住融合DH如何解决文化差异问题？

金辉：华住会尽量让品牌和管理贴近客户，采用本土化的品牌和管理团队。

李超：听说新加坡全季酒店大概40%是中国客人，60%是本地客人。但新加坡是一个华人众多的市场。如果我们在欧美市场也采用全季品牌和产品理念，会遇到什么挑战吗？

金辉：我们还没有测试过。然而，每个国际市场的客户体验和需求差异很大。我们还是希望在每个当地市场优先发展一个基于当地文化和管理基因的品牌。当然，也不排除东方品牌经过探索后能够融入西方文化。毕竟香格里拉、文华东方等品牌也表明东方文化能够被西方社会所接受。

李超：OYO这几年发展很快，筹集了很多资金。华住前期向OYO投资1000万美元，后来OYO进入中国。华住投资OYO时是否也对其在中国的发展有所顾虑？

金辉：说实话，我很担心。因为优秀的企业对于任何新进入者、新模式总是会着急、高度关注。在这个过程中，我们看到了OYO做得好的地方，也和OYO团队进行了沟通。我什至还去印度考察过。同时我们也看到了OYO做得不够好的地方，并相应地修正了我们自己的模型。

李超：您认为软品牌模式在中国不够成功的主要原因是什么？

金辉：酒店行业强调体验。中国酒店业近15年来发展迅速，供应水平和服务标准远高于印度。在印度，经济型酒店和连锁品牌的发展仍处于早期阶段。OYO可以满足印度消费者的需求，但已经无法满足中国的需求。

未来，酒店业肯定会变得更加专注，而不是更加轻量化。软品牌下一步的发展逻辑是以客户为中心，提升客户体验。华住今年整合你好酒店，不仅是为了加强互联网、获客、技术，更是为了巩固一线管理和客户体验。

李超：华住近年来进行了一些跨界投资，比如投资了摩拜单车、联合办公、全聚德等，二次上市后的并购策略是怎样的？会继续专注酒店，还是会尝试跨界？

金辉：过去，华住围绕衣食住行投资了一些聚焦住宿场景、提升线下体验的项目。今年二次上市后，我们反向思考，认为酒店行业还有巨大的深度运营和客户提升空间，因此愿意围绕住宿进一步深化、细化、细化收购行业。

李超：请您展望一下华住未来15年的未来？

金辉：15年来，华住从单一的经济型酒店发展到现在。当时很多人看不起我们，说我们发展再大，经济型酒店也只能卖200块钱。我认为很多传统酒店经营者还没有纠正他们傲慢的态度。

未来的中国肯定是一个发生巨大变化的市场。如今酒店业已经从连锁酒店集团的2.0时代，发展到以信息化和强大流量获取为基础的3.0时代。未来15年，华住将把互联网能力与模式创新结合起来，让自己不断成长，而不是被取代。