行业自媒体每天都在传播不同的观点和内容。例如，有报道称，某知名创业指导专家受邀参加论坛，畅谈住宿行业。他听到的是“目前没有酒店设计符合80后”；以及“外资酒店面临牌照危机”等等。仔细思考这两篇报道的逻辑，都存在不少破绽：无论是否是名人的原话，80后这个年龄段的人，不同的学历、经历、收入水平、消费价值，也许是标准，但如何能有一个标准的住宿设计来满足不同年龄段的需求呢？这样的报道和宣传让大牌们显得很幼稚。品牌重塑现象，事实上，中国的国际品牌酒店绝大多数都不是外资独资，外资酒店品牌为何面临品牌重塑危机？甚至连外资和国际品牌的管理性质都无法区分。最好在熟悉了行业业态之后再开始写报告，在这篇文章中，笔者只是想讨论一下换卡现象。

国内酒店业投资于20世纪80年代初开始采用国际集团品牌管理。最先进入的是喜来登品牌、假日品牌、希尔顿品牌等，这些国际品牌的管理给改革开放初期的中国酒店业带来了巨大利益。它引入了标准化管理的新理念和方法，通过全球连锁预订平台吸引了国际客户，并培训了中国酒店经营者用现代理念和方法进行管理。有些品牌有一种今天难以理解的模式，即没有上市管理投入的合作模式。例如，北京第一家建国酒店前五年由半岛集团管理，但未上市。此后，全国书房建国饭店成立多年；南京第一家五星级酒店金陵饭店，由未上市的新加坡文华集团指导和管理，由此诞生了国内品牌金陵。这些积极的历史事实和积极影响无需赘述。

进入21世纪，中国在世界上独特的房地产开发模式和盈利方式，让投资者找到了利用酒店业和国际品牌作为融资工具来开发房地产的方法。当然，被针对的国际品牌也不愿意放弃在中国这片热土上的努力。此后，成熟与不成熟的品牌、全球与区域的品牌陆续进入酒店。酒店委托管理合同频频签订，新酒店在鞭炮声中陆续开业开业。在投资者和管理者频频传来利好消息的同时，数量与质量的矛盾也逐渐显现。最大的矛盾是供需不平衡、人力资源不足。结果是令人失望的投资回报。细节有很多：品牌档次与地区消费不匹配；标准化和地区文化差异；管理人员缺乏、服务人员招募困难等。很多问题是从专业第三方的角度分析的，投资者和品牌管理者都有责任。

中国的房地产开发商在独特的模式和政策下成为国内最快的富裕群体。短期急功近利的盈利模式让他们无法忍受酒店地产所需的长期投资回报，因为这个群体实在不热爱酒店行业。很多，商业地产售完后结算的酒店地产，有急需套现的，也有寻求网上出售的，但大多是没有市场的老牌企业。急于出售的人会指责国际品牌的高额费用，导致其无利可图、回报率低。此类现象经常发生。

费用水平必须根据相对论来评估。说实话，目前国际品牌的收费标准相比20世纪80年代、90年代已经下降很多。关键要看品牌影响力以及给投资者带来的利润。对于同一国际品牌，相同标准比例的基础管理费和激励管理费，加上品牌推广费和全球网络预订费，在不同一二三线城市和不同地区，回报率对投资者来说还是一样。其差异就如同同一品牌在不同城市的房价差异一样。

如何评价品牌管理费是否合理？我们为投资者做了很多评估，最客观的评估方法是用数据而不是情感。不管酒店是品牌经营5年还是10年，请整理一组数据：

1）品牌管理每年根据合同内容提取的总金额/总收入=费用%

2）管理层每年向投资者上交的GOP现金流总额/总收入=投资者的营业利润%

3）最好年份上述两个百分比与最差年份上述两个百分比的比较

根据这三个数据，可以判断品牌管理收费的合理性。统计显示，某国际品牌在一线城市CBD地段经营，年营业总收入达4.4亿。根据合同，其向投资者GOP提取基本管理费880万、奖金管理费1120万、现金流1.9亿。这样根据数据，我相信投资者不会因为要花2000万而忽视管理层1.9亿的贡献。当然，拥有这样管理业绩的酒店并不多。

最近，酒店更换执照的频率越来越高。他们中很多人合同到期不再续约，还有一些人对管理层不满意。有的通过品牌特许经营将委托管理改为自主管理，有的用国内品牌替代国际品牌。自我管理牌有成功也有失败。是否要换牌，换牌后续计划是否一定要高于当前收入，都需要充分考虑。品牌是外观，其次是整体管理体系和人力资源价值。酒店房地产不是商业零售房地产。这是一个长期投资项目。其管理原则是在服务好客户的同时保持和增加价值。只有根据相对论来调整投资者的心态，才能正确对待换卡等事情，才能达到预期的效果。