互联网记忆再次发挥作用。这几天，因为曾经的“妖股”暴风视频深陷风波，几年前支持乐视、暴风、锤子等公司的罗振宇被“挖”，成为当代“毒奶之王。”

当然，从高楼宴客到倒塌，乐视网的失败不仅留下了无尽的笑料，最重要的遗产其实是再次澄清了一个最简单的真相：——无论刮什么邪风在互联网行业，有多少新思想被颠覆，无论概念多么迷人，只要是商业实体，任何人都不能违背基本商业逻辑的运行规则。

创业世界永不停息。“烈士”先行离去，新人接班，占据舞台中央。进入中国18个月内，已覆盖全国1万多家酒店，融资总额超过20亿美元，估值达100亿美元……OYO，来自印度，瞄准连锁小中型酒店中型独立酒店，是近年来最具影响力的新创企业之一。一。但长期以来，围绕这家独角兽的除了漂亮的数据外，也有人对其野蛮的增长和粗放的管理提出质疑。甚至有人拿ofo和瑞幸来比喻。

OYO进入了酒店巨头从未涉足的独立酒店市场，并致力于打造我们习惯于挑战传统力量的先锋形象。谁也说不清这到底是一场类似于乐视暴风雨的资本翻转游戏，还是真正有自己内在发展逻辑、基于商业模式的颠覆性创新。

某种程度上，这是因为我们一直犯着乐视在暴风雨中犯的错误：太容易被表面现象所引领，而较少探索这个业务的底层逻辑。当我们意识到常识问题只需要用常识来回答时，OYO的故事其实并不像外界渲染的那么复杂。

失去的市场和愤怒的消费者

任何行业如果还有创业机会，无非是市场供需不匹配需要解决。身处酒店业的OYO也不例外。

当前酒店业的问题主要是连锁酒店品牌在过去十几年的大规模扩张造成的。由于连锁品牌在资金、流量、管理、供应链等领域具有压倒性优势，原本由个人经营的个体酒店占据的中低端市场得到极大收获，酒店的收支状况恶化日复一日，这体现在酒店的品质上。这是由于硬件设施缺乏完善、管理效率持续低下造成的。在用户方面，消费能力有限的二线市场用户被迫在价格和质量之间做出选择。他们对性价比不满意，但又没有更好的选择。

中国国家统计局数据显示，2017年，全国规模以上住宿企业拥有客房393万间。同期，摩根士丹利估计中国酒店业客房总数约为1700万间。大型酒店企业规模仅占行业的23%。

但从收入来看，2017年住宿业整体收入为5636.6亿元，其中全国规模以上住宿企业达到3963亿元，占比超过70%。也就是说，以每间客房贡献的收入来计算，连锁酒店巨头的收入能力是中小型独立酒店的10倍以上。

作为“既得利益者”，华住董事长季奇也坦言，以锦江、华住、如家三大巨头为首的经济型连锁集团平均入住率可以达到80-90%，而单体酒店的平均入住率只能达到80-90%。约为50%。在盈亏线上下挣扎。

不难预见，利润率将持续承压，大量经营不善的酒店将被淘汰，个别酒店的整体规模将萎缩至与其需求方相匹配的规模。这种情况首先出现在竞争激烈的领域。昆明是一座旅游业高度发达的城市，鼎盛时期全市拥有酒店4000多家。不算个人经营的家庭旅馆，广东二环以内一公里范围内有大大小小的旅馆二十多家。

当地业主反映，随着连锁品牌的大规模进入以及云南旅游业的整顿，近两年东二环附近的单体酒店几乎一半倒闭，剩下的收入不足40%。高峰期的%。

但由于中国幅员辽阔，一二线城市以外仍有超过10亿的下沉市场人口。连锁品牌扩张得再快，也无法覆盖所有县城、乡镇。在已覆盖的城市中，仍有相当一部分消费者无法承受连锁品牌的价格。这群人不同于金字塔顶端的高消费能力和公共住宿用户，构成了中国酒店业巨大的“基础市场”。

这就决定了中国将在很长一段时间内继续拥有大量的独立酒店，以匹配下沉市场的大量人群。这也是为什么单体酒店数量仍占总数近80%的原因。在人均消费能力较高的美国，独立酒店的比例不足30%。

在被连锁品牌浪潮淹没之前，这些下沉市场的独立酒店依然表现不俗。但由于个体经营的局限性，独立酒店无论是物业开发、装修、日常运营，还是分销，都处于停滞状态。另一方面，包括供应链、物业租金、人工等在内的成本日益上涨，物价水涨船高。下沉市场的消费者往往付出高昂的价格，却得不到应有的体验。

这时，有人意识到，既然连锁品牌如此成功，如果单体酒店本身联合起来，成为一个新的连锁品牌呢？无论是连锁品牌蚕食市场份额的生死存亡，还是下沉市场消费者逐渐积累的不满情绪，似乎都可以通过集中经营和规模经济来解决。

这就是OYO空降中国的背景。

中国酒店市场的创新与套利

那么OYO进入中国一年多以来疯狂扩张的实质是什么？这个问题可以用经济学来解释。

根据经济学家张维迎教授对“企业家功能”的论述，企业行为有两种类型。一是“创新”，即通过改进技术或商业模式，扩大生产力，促进需求增长，把蛋糕做大，从而从新兴市场赚取利润；另一个是“套利”，就是认识到现有市场存在很多问题。在供需不匹配的情况下，通过优化资源配置，可以在保持整体生产力的同时产生更符合市场需求的产品结构。蛋糕没有变大，但公司拿走了更多。

例如，运营商和电信设备制造商通过技术创新开发了4G网络，刺激了用户对移动互联网产品和服务的需求。运营商和制造商获得的电信服务费和设备采购费大幅增加。这就是“创新”带来的红利；4G普及后，用户使用移动设备的时间增多，但可消费的内容有限，于是一系列短视频应运而生，填补用户的碎片时间，这是一种套利行为。

张维迎认为，第一次工业革命以来的200多年来，企业始终在“创新-套利-再创新”的循环中推动社会经济总量螺旋式增长。

中国酒店业近年来的发展可以在一定程度上用这个周期来解释，而OYO在其中扮演的角色可以用经济学经典工具——生产可行性边界函数来描述。

什么是生产可行性边界？如果我们承认社会总资源是有限的，并假设社会只能生产两种产品，那么当我们增加产品X的产量时，我们就必须减少产品Y的生产。这种关系形成了一个肖像，它是一个函数外圆弧曲线。这条弧线就是社会的生产可行性边界。

为了简化问题，我们现在假设酒店市场只有两种产品：中档酒店和经济型酒店。那么目前酒店市场的生产可行性边界就是X1Y1。同时，这两款产品也为部分消费者所接受。相互替代，因此需求函数PP呈现一条斜率为负的直线。然而，由于这种可替代性仅对部分消费者有效，因此PP的两端不接触XY轴。

在最理想的情况下，公司推出的酒店产品组合应该充分满足消费者需求，同时充分释放生产力，实现资源优化配置。此时的产品结构位于生产可行性边界与需求曲线的切线位置，也就是图中的A点。

但在现实世界中，由于信息和资本无法完全自由流动，我们更多看到的是B点，即生产力没有充分释放，市场需求没有得到满足，但也正是因为这个的存在矛盾之下，企业就有动力去改善资源配置和套利。

过去10年，随着中国高消费人群的增长，眼光敏锐的酒店集团开始增加中档酒店的供应。例如，华住投资了法国酒店品牌雅高、主题酒店橙水晶、高端酒店品牌花间堂等。中高端客房占比由15%提升至40%。这个从经济型酒店市场向中高端拓展的过程，在函数中表现为一个从B点到C点的过程。B点到C点的距离就是酒店企业的套利空间。

生产可行性有限。当产品结构达到C点时，中档酒店市场的套利空间就消失了。这种情况通常表现为市场供给超过需求，企业开新店赚取的边际收入无法覆盖边际成本。华住今年Q2财报显示，其整体平均客房收入和入住率较去年同期大幅下降，这在一定程度上释放了中档市场已经饱和的信号。

即使公司及时调整策略，将产品结构向A点靠拢，只要生产可行性边界不变，股息分配永远存在上限。

如果企业和市场规模必须继续增长，打破现状只有一个办法，那就是利用新技术或新模式突破现有生产瓶颈，将生产可行性边界曲线进一步向外推，创造新的生产能力。资源配置不平衡，进而造成新的资源配置不平衡。创造新的套利空间。

从OYO进入中国以来的策略来看，其有意参与的正是这波酒店业的创新浪潮。

前面说过，单体酒店的出路在于规模。OYO早期大规模招募单体酒店，本质上是试图通过模式创新大规模拓展生产可行性的边界。

原因很简单。如果按照单体酒店平均50%的入住率来计算，单体酒店的房间实际上有一半是空置的。这些闲置资源可以看作是休眠供应。如果没有外部干预，它们永远不会被市场消耗。

OYO的想法是，如果能搭建一个平台，把这些供给全部放到市场能接触到的渠道中，就相当于凭空再造了一批独立酒店。这种商业模式创新驱动的供给增长只能拉动10%的消费需求，也是极其可观的。

当这些新供应具有足够的价格竞争力时，新的消费者需求可能来自完全意想不到的地方。旅游热点的青年旅舍、年轻情侣的钟点房、小县城的麻将室……这些消费需求都有机会转化为单体酒店的订单。

但现实却很骨感。除了酒店数量、覆盖城市等预订数据的增长外，OYO在那段时期似乎并没有对市场产生太大影响。这种飙升的账面数字与缺乏市场增益的反差，成为了OYO被指责为“代工加盟”的核心原因。

尽管闹得这么大，为何OYO依然无法撼动市场格局？

2.0模型是解药吗？关键是有效供给

问题在于，OYO当时的线下房源虽然不断增长，但大部分无法真正转化为消费者触手可及的“有效供给”。

造成这种情况的原因是OYO作为一个新品牌，缺乏对加盟店的控制力。在成熟的加盟模式中，品牌一般通过私域流量、品牌使用权、驻场店长等强大资源对加盟店进行管理和控制。但OYO在这些方面并不具备优势，尤其是前段时间也被OTA平台所采用。“被封杀”，它在酒店业主面前的话语权确实有限。

这就导致了，虽然OYO在印度已经有了行之有效的运营方法论，但加盟店实际上还是由业主自己管理。OYO的技术和人才等赋能一直处于“副驾驶”的位置，远非一般。酒店闲置供应被出售，酒店入住率提高。

但由于规模仍然是单体酒店痼疾的唯一解药，OYO早期的疯狂扩张对于建立规模有其不可替代的价值，甚至可以说是必经阶段。然而，当加盟酒店数量超过1万家时，如何将庞大的“沉睡供应”唤醒为“有效供应”，成为OYO首要考虑的问题。

从这个角度观察OYO今年5月发布的2.0模式，我们可以发现很多有趣的事情。

首先，“2.0模式”，顾名思义，是OYO对原有加盟模式的升级。最大的不同是，OYO现在直接保证酒店业主的月收入。不够的大家补，超过的大家分享。

OYO此举的意图很明显，就是对业主施加强有力的控制。另外，低保的设计其实也很清楚业主普遍看空未来市场环境的心态。相比流量、品牌等资源，担保显然是更有效的控制手段。

其次，与担保相比，OYO换取的是酒店运营权，包括定价、线上运营、线下销售等环节。这是它在1.0阶段所缺乏的起点。一切准备就绪，OYO扩大有效供给之战已经打响。

对于价格敏感的下沉市场，价格控制策略始终是运营的核心。据OYO介绍，其中央操作系统可以根据入住率、时间段、季节等变量动态调整酒店价格，以实现酒店收入最大化。在东莞城南工业区，一家OYO酒店利用这种精准定价，一个月内入住率提升至90%，收入超出保证限额60%以上。

在OTA频频占据酒店市场订单30%至40%的当下，OYO增加有效供给的另一个方式是让一直做线下业务的单体酒店走线上快车。就在2.0模式发布的同月，携程和美团两大OTA终于解禁OYO，并宣布与其战略合作，为供应量爆发式增长奠定了基础。

另一方面，OYO自有APP流量也不弱。以昆明某商务酒店为例，在加入OYO之前，其线上订单占比不足10%。在签约2.0的第一个月，这个数字就达到了惊人的90%，其中OYO带来的会员就占到了3%。结果，每月收入超出保证限额32%，入住率提高至90%。

OYO首席营收官朱雷上个月在公开活动中宣布，已有超过1500家酒店签约2.0模式，线上酒店平均入住率为80%，绝对增长了50%。达到开业前的入住率。根据这组数据，结合预估的1万家加盟店数量，OYO的有效供应量实际上增加了7个多点，而这只是2.0促销不到两个月的结果。

对于2.0模式的快速扩张，朱雷认为，其原因不仅在于极低的加盟门槛和最低的收入保障，更重要的是其“颠覆店长模式”的全新设计。他认为，在传统的加盟模式中，品牌必须为每个加盟店分配一名店长。这位店长的培训期限短则5年，长则10年，人工费用必须由店主承担。对于大规模来说，对于在全球化过程中追求速度和低成本的OYO来说并不适用。

OYO的做法是用中央操作系统来取代传统店长的价格控制、线上运营等职能。同时，利用专业分工的城市团队，满足酒店的各种需求，实现彻底的“撤店长”。结果是，一名OYO线下经理目前可以同时管理10家酒店。人力效率和扩张速度不再与传统模式相同。

让我们重新审视生产可行性前沿模型，假设OYO最终能够解决供应问题以及接下来会发生什么。

显然，当以OYO为代表的独立连锁酒店未来将大量闲置住房转化为真正可及的有效供给时，生产可行性边界将在X轴上显着右移。相对而言，Y轴中档酒店供给增长缓慢，新边界曲线X2Y2中心发生偏离。

该偏差导致新需求函数P'P'的斜率发生变化。体现在现实上，就是经济型酒店供应量的增加带来的经济型住宿需求的增加。与此同时，中档酒店对经济型酒店的替代作用减弱。相同消费能力的人对经济型酒店的偏好更强。换句话说，经济型酒店不仅拥有更大的市场，而且由此产生的网络效应也提高了其在市场上的相对竞争力。

但必须承认，模型毕竟是模型，以生产可行性边界来简化复杂的酒店业问题，始终存在局限性。理论分析可以为我们认识新物种提供新的视角。至于OYO能否真正为现实中的独立酒店带来春天，只有时间才能给出答案。